O que você entende por “carreira”? Quando perguntamos sobre os anseios e motivações de um profissional disposto a trocar de emprego e que busca por novas oportunidades de mercado, este tópico figura entre os principais objetivos. As pessoas querem maiores salários, é claro. Mas também querem uma “trilha de carreira”, além da tão desejada (e agora tornando-se escassa) jornada de trabalho flexível.

As pessoas desejam progredir, evoluir. Elas têm ambições pessoais e esperam alcançá-las através do trabalho. Justo. Mas uma progressão automática de níveis não é financeiramente possível para a esmagadora maioria das empresas privadas. Ao que parece, não basta encontrar um trabalho que gere satisfação e conexão com as habilidades e valores pessoais – o sucesso de um profissional é medido pela velocidade de progressão nos cargos.

Para dar conta dessa ambição, empresas foram criando artifícios e caminhos alternativos que viabilizassem de alguma forma o reconhecimento e a evolução dos profissionais para além dos prêmios por performance, criando funções e ajustando suas estruturas para acomodar interesses individuais.

O ponto é que não necessariamente os processos se tornaram mais complexos ou as áreas cresceram em volume de trabalho e em número de pessoas. Essa progressão de carreira também não atende obrigatoriamente a uma necessidade da empresa ou é sustentada pelo crescimento dos resultados financeiros.

Mas, para dar vazão às expectativas de encarreiramento do time, empresas passaram a conceder o título do cargo sem que isso se refletisse concretamente nas reais atribuições do profissional, em seu nível de autonomia ou impacto no negócio. Neste movimento, o cargo passa a existir no papel, mas não na prática, e a remuneração tende a não acompanhar valores típicos de mercado.

Este movimento é informalmente conhecido como “síndrome do cargo fictício”, que pode ocorrer por uma tentativa de reconhecer alguém sem mexer em salário (ou vice-versa); pressão de colaboradores por promoção; falta de uma estrutura de cargos e salários clara; ou por decisões subjetivas, sem critérios técnicos ou estruturais.

Principais características da síndrome do cargo fictício

1.⁠ ⁠Título inflado: O profissional recebe um cargo “maior” do que a função realmente exige;
2.⁠ ⁠Desalinhamento de expectativas: O nome do cargo gera expectativas (dos pares, do próprio colaborador ou do mercado) que não se concretizam;
3.⁠ ⁠Desmotivação ou frustração: A pessoa pode se sentir “enganada” ou desvalorizada quando percebe que o título é apenas simbólico;
4.⁠ ⁠Dificuldade de gestão de carreira: Um profissional que ocupa um cargo fictício pode ter dificuldade para se recolocar no mercado ou internamente, pois não acumulou as experiências esperadas para o cargo que ostenta. Ou então, quando faz jus à posição mas não tem o salário, pode se tornar uma presa fácil para empresas que pagam o valor devido ao referido cargo;
5.⁠ ⁠Impacto na estrutura organizacional: Pode criar distorções salariais, desalinhamento de hierarquias e confusão na cultura da empresa.
Quem nunca se deparou com um “coordenador” que não coordena ninguém? Ou com um “gerente de projetos” que atua apenas como analista, sem responsabilidade real de gestão de escopo, tempo, custo ou equipe. E um “especialista” que não tem domínio técnico superior ao dos analistas plenos ou seniores? Aqui também surgem cargos de liderança genéricos, como os “heads”, que podem ser qualquer coisa entre um líder técnico e uma posição de C-Level. Surgem “líderes” de si mesmos, co-CEOs, e por aí vai.

Como escapar da síndrome do cargo fictício?

Para evitar cair nesta armadilha, é preciso ter critérios objetivos de progressão de carreira e de desenho da estrutura organizacional, ter uma política sólida de cargos e salários, um orçamento de pessoal adequado e compatível com a remuneração, além de processos para desenvolvimento de talentos e formação de sucessores para cargos críticos. Com isso azeitado, as promoções serão reais e os resultados também.

Em um mundo que valoriza cada vez mais os rótulos, precisamos lembrar que cargos não são conquistas em si — são consequência de competências, entregas e contexto organizacional. Criar títulos vazios pode até ser uma resposta imediata à ansiedade por reconhecimento, mas é uma estratégia insustentável, que mina a credibilidade da estrutura, frustra carreiras e desorganiza o negócio.

O verdadeiro progresso acontece quando a evolução profissional está alinhada à necessidade da empresa e sustentada por mérito real. Mais do que dar nomes bonitos aos cargos, o desafio das organizações é dar propósito às funções, clareza às trajetórias e coerência às decisões.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

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Preciso dizer que fiquei particularmente espantada com a expressão do ano, eleita pelo Dicionário Oxford: “Brain Rot”. Significa algo como “cérebro apodrecido” e está associada à deterioração do estado mental ou intelectual de uma pessoa, especialmente relacionada ao consumo excessivo de conteúdo online considerado trivial ou pouco desafiador.

Não sei se em função de conviver diariamente em meio a empresas que demandam alto nível de dedicação e sofisticação para soluções de problemas cada vez mais complexos, mas eu ainda não tinha vinculado os efeitos desse estado geral de adoecimento mental com o mundo corporativo.

Já faz algum tempo que temos acompanhado a disparada de doenças mentais associadas ao trabalho. Ansiedade, depressão e burnout têm seus impactos não só para a vida dos profissionais, mas também para as empresas, que perdem em produtividade, no clima e no engajamento, além dos custos decorrentes de afastamentos e reposição do quadro. Não é à toa que se tem investido tanto em programas de saúde mental e de qualidade de vida.

Nossas discussões giravam, fundamentalmente, em torno dos efeitos do trabalho sobre a vida das pessoas, mas agora, com o “brain rot”, aumentam-se as preocupações com os reflexos da vida pessoal dos profissionais sobre os resultados corporativos. Nossos hábitos, cada vez mais digitais, impactam de forma decisiva a nossa disposição para o trabalho. E também a nossa disposição para viver a vida real.

Até então, as pressões corporativas seriam a causa do adoecimento, mas agora as pessoas já chegam adoecidas para trabalhar. Preguiça, desânimo, falta de concentração e estagnação são algumas das consequências do excesso de conteúdos rápidos e de baixa qualidade que consumimos diariamente. Não é possível imaginar que tudo isso se resuma somente aos momentos de descanso em frente à tela do celular.

Efeitos do “brain rot” na carreira e na remuneração

Vamos então refletir sobre os efeitos do “brain rot”.

Considerando que os recursos destinados a aumentos salariais e promoções são restritos, os fatores que levam alguém a ser elegível a esses reconhecimentos financeiros têm muita relação com protagonismo, proatividade, profundidade do conhecimento adquirido e capacidade analítica, além de habilidades interpessoais.

E aí eu me pego pensando em quão escassos serão esses perfis de profissionais se continuarmos lidando de forma tão precária com as redes sociais. Prioriza-se o passar de tela aleatório à leitura de um livro, à pesquisa aprofundada que traga respostas consistentes aos dilemas cotidianos e até a eventos culturais e sociais que ampliam nossa capacidade criativa e cognitiva. E aí o que resta é o torpor, a superficialidade e o vazio.

É preciso foco para identificar problemas e oportunidades de melhoria no dia a dia do trabalho. É preciso objetividade para definir as metas e consistência na execução. É necessário ir além das respostas rápidas e rasas, em uma equação que frequentemente privilegia o volume à efetividade. E só para deixar claro, não vejo nenhum problema no modus operandi das empresas que testam soluções rápidas e topam o risco de errar! Minha preocupação aqui está associada à postura do profissional que, ao se habituar a respostas superficiais e soluções paliativas, corre o risco de perder a profundidade no pensamento crítico e a capacidade de propor mudanças significativas, sem o compromisso genuíno com a geração de valor.

Estamos em dezembro, o mês em que definimos as prioridades para o próximo ano. Que seja então o momento de tomarmos melhores decisões sobre a forma como nos dedicamos ao que realmente importa.

Sejamos inteiros e presentes. E os que conseguirem sair primeiro desta armadilha virtual se destacarão na multidão.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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A expressão “dilema de Tostines” remete a uma famosa campanha publicitária dos anos 1990, que questiona se o biscoito “vende mais porque é fresquinho ou é fresquinho porque vende mais.” Esse dilema circular pode ser aplicado a muitos outros contextos, desde a discussão da origem do ovo e da galinha até a relação entre gestão de desempenho e a distribuição de recursos nas organizações.

Esse é o tipo de dilema corporativo que, apesar de não ter uma resposta certa e definitiva, gera discussões acaloradas e defensores ferrenhos em uma ou outra direção. Mas, e aí? O que vem primeiro?

Existem empresas com cultura forte de gestão de performance que não necessariamente pagam os maiores salários ou grandes premiações. A gestão de indicadores e resultados faz parte do DNA, do modus operandi e do modelo de gestão corporativa, sem que as pessoas associem diretamente esta prática com as ferramentas de remuneração.

Da mesma forma, temos empresas que discutem o bônus o ano todo como tema prioritário, acompanhando o pool que será distribuído a partir do resultado financeiro gerado, sem necessariamente conseguir mensurar a contribuição de cada pessoa ou de cada time. Neste caso, a crença no esforço coletivo é maior, e é preciso ter um time muito coeso e alinhado para não gerar desmotivação em profissionais que eventualmente tenham maior contribuição.

Gestão do desempenho para premiação

A gestão do desempenho é uma prática essencial nas organizações modernas. Ela envolve a definição de objetivos, a avaliação contínua da performance dos funcionários e a implementação de estratégias para melhoria e correção de rota. Um dos principais argumentos é que esta ferramenta existe para garantir uma distribuição justa e eficaz dos recursos financeiros da empresa entre profissionais com diferentes níveis de entregas.

Nesse contexto, as avaliações de desempenho fornecem dados objetivos que ajudam na tomada de decisão sobre aumentos salariais, bônus e promoções. Dessa forma, a distribuição de dinheiro é baseada em critérios de mérito e produtividade, incentivando os funcionários a se dedicarem mais às suas funções.

Além disso, essa abordagem ajuda a evitar favoritismos e subjetividades, promovendo uma cultura organizacional mais justa e transparente. Os funcionários sabem que suas recompensas financeiras dependem diretamente de seu desempenho individual, o que pode aumentar a motivação e o engajamento.

Distribuição de dinheiro para garantir desempenho

Por outro lado, pode-se argumentar que a distribuição de dinheiro é uma estratégia para garantir e melhorar o desempenho dos funcionários. Nesse caso, os recursos financeiros são vistos como um investimento no capital humano da organização.

Oferecer salários competitivos, bônus e outros incentivos financeiros pode atrair talentos qualificados e reter profissionais valiosos. Além disso, quando os colaboradores se sentem recompensados de forma justa, tendem a demonstrar maior lealdade e comprometimento com a empresa.

A teoria da motivação de Maslow e a teoria dos dois fatores de Herzberg apoiam essa visão. Ambas sugerem que a satisfação das necessidades financeiras e de segurança dos funcionários é fundamental para que eles possam se concentrar em alcançar um desempenho superior. Assim, podemos considerar que a distribuição de dinheiro não é apenas uma consequência do desempenho, mas também uma condição necessária para alcançá-lo.

Um jogo de interdependência

Embora seja possível discutir qual das duas abordagens é mais correta, é importante reconhecer que a gestão do desempenho e a distribuição de recursos financeiros são interdependentes. Uma gestão de desempenho eficaz pode aumentar os resultados e melhorar a distribuição das verbas remuneratórias, garantindo que os recursos sejam alocados de forma justa e meritocrática. Ao mesmo tempo, uma distribuição planejada de recursos pode criar um ambiente propício para um melhor desempenho dos funcionários.

Esta eterna discussão que permeia o mundo da remuneração revela a complexidade da dinâmica entre essas duas práticas, essenciais para a criação de um ambiente mais justo e produtivo.

Pelo menos sobre este tema, não precisamos ter um argumento vencedor. Neste caso, a interdependência cria um ciclo virtuoso e fundamental para a garantia da motivação, do engajamento e consequentemente do sucesso corporativo. Portanto, em vez de buscar uma resposta definitiva para o dilema de Tostines, lembre-se de que o equilíbrio entre essas práticas é a melhor forma de maximizar os resultados e a satisfação do time.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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