Chegou dezembro (já?) e resolvi resgatar as apostas que fiz no meu artigo de janeiro quanto aos assuntos que poderiam ser destaque na pauta dos gestores de RH em 2025, considerando o que vinha sendo discutido até então nas minhas interações com organizações dos mais diferentes perfis e portes.

Dentre esses temas, citei o investimento em IA, pauta que realmente se mostrou presente em 100% das empresas que atendi este ano; ações de diversidade e inclusão, que vinham mobilizando muito as empresas em 2024, mas que perderam tração em 2025; flexibilização de benefícios, sendo esta uma alternativa financeiramente mais interessante para reforçar a oferta de valor aos funcionários; investimento em incentivos de longo prazo, especialmente as Stock Options, que já vinham sendo discutidas como ferramentas de característica mercantil junto ao STJ (Supremo Tribunal de Justiça); além do reforço à governança corporativa e aos comitês de pessoas, que trariam maior segurança e assertividade às práticas de gestão.

Mas, na prática, o que aconteceu foi que vivemos um ano de grandes inseguranças e instabilidades nas empresas. Muitas organizações estão tendo dificuldades para fechar o ano entregando resultados suficientes para gatilhar os planos de bônus. A batalha para o controle do turnover não parece estar nem perto do fim, mesmo com as ações do RH para a modernização de seus programas e políticas. O investimento em ferramentas tecnológicas não se mostrou tão simples quanto parecia, uma vez que os processos e sistemas legados não tombam facilmente para novas plataformas, que também demandam alto investimento e concorrem com outras frentes de transformação digital do negócio.

Diferentemente do que prevíamos, e enquanto essa realidade nada animadora foi tomando conta do calendário, os temas que acabaram se tornando pauta das publicações por aqui nos últimos meses foram:

EVP (Employee Value Proposition)

Só o salário não é capaz de assegurar a performance da equipe. São necessárias muitas outras iniciativas dentro da oferta de valor trabalhada pelas áreas de RH para que uma empresa seja capaz de atrair, motivar, engajar e reter talentos adequados e alinhados aos valores corporativos.

Performance corporativa vs Remuneração

O rigor na fundamentação técnica dos programas de incentivos é fundamental para que eles cumpram seu papel de

de passar mensagens e alinhar esforços coletivos. Mas o frenesi midiático a partir de interpretações equivocadas dos programas não tem ajudado em nada na percepção do mercado quando o assunto são os resultados das empresas de capital aberto.

Síndrome do cargo fictício

O sucesso de um profissional tem sido medido pela sua velocidade de progressão entre cargos. Mas para dar vazão às expectativas de encarreiramento do time, empresas passaram a conceder o título do cargo sem que necessariamente houvesse um reflexo nas reais atribuições do profissional, em seu nível de autonomia ou impacto no negócio. Neste movimento, o cargo passa a existir no papel, mas não na prática, e a remuneração tende a não acompanhar valores típicos de mercado.

Exposição da remuneração executiva

A XP publicou, e em seguida tirou do ar (não sem antes causar grande furor), um relatório no qual havia divulgado a remuneração de grandes executivos do mercado, a partir de dados extraídos dos Formulários de Referência da CVM. De fato, esse relatório deveria ser uma fonte confiável de dados para apoiar a tomada de decisão dos acionistas. Entretanto, mesmo para profissionais de remuneração, esses dados são bastante nebulosos. Não é raro encontrar inconsistências entre as informações utilizadas internamente para a gestão dos executivos e os números divulgados.

Pejotização dos contratos de trabalho

A legislação prevê a possibilidade de contratação de profissionais para a prestação de serviços no modelo PJ, ainda que haja habitualidade e pessoalidade, e mesmo que para atuação em áreas fim do negócio. O que define a existência de vínculo empregatício é a subordinação. Mas existem cuidados a serem tomados para evitar riscos jurídicos na migração do modelo CLT para o modelo PJ, tais como a aplicação da linha de corte de hipersuficiência, a distinção de nomenclaturas dos cargos, além de práticas distintas de gestão de pessoas.

Riscos e vieses da gestão financeira

Quando uma empresa desenha sua estratégia de remuneração, cada escolha carrega mensagens poderosas. O mercado de comparação, o nível de competitividade, o equilíbrio entre salário fixo e variável, os mecanismos de premiação – tudo isso influencia comportamentos, expectativas e, principalmente, decisões. Os programas de remuneração variável são ferramentas valiosas para alinhar interesses, engajar talentos e impulsionar resultados. Mas precisamos ir além do discurso. É urgente investir em letramento financeiro para executivos, criar espaços de diálogo sobre riscos e preparar as pessoas para lidar com as incertezas do mercado.

Mais segurança jurídica para os planos de Stock Options

O STJ reconheceu oficialmente a natureza mercantil desses programas, tornando a premiação muito mais atrativa em razão da eficiência tributária. Antes disso, parte da Fazenda Nacional e da Receita Federal defendia que os lucros “embutidos” na diferença entre o preço de mercado e o preço de exercício configurariam remuneração disfarçada, tributável como renda do trabalho — e não como ganho de capital.

O futuro da remuneração está na tecnologia

A transformação digital e as novas expectativas das gerações Y e Z vêm demandando evoluções nos processos do RH, incluindo na gestão salarial. Não se pode mais pautar as decisões sobre a carreira das pessoas no caso a caso e na base da discricionariedade. Ferramentas que garantam credibilidade, agilidade e transparência são essenciais para sustentar esse novo paradigma de gestão da remuneração.

Das questões que se mostravam urgentes no início do ano, poucas permaneceram em destaque sem serem atropeladas pelos desafios de negócio e pelos incêndios a serem apagados. E enquanto vemos proliferar eventos sem fim para discutir as “tendências” de gestão de RH e de remuneração, a realidade de cada empresa se impõe e exige de seus líderes cada vez mais soluções personalizadas e individualizadas. Nesse jogo, ganha quem tem visão de negócio, consistência técnica, flexibilidade e muita resiliência.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

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Acabei de ler um livro que me tirou do lugar-comum e me fez repensar muitos dos conceitos que costumo defender como especialista em remuneração. “Além da Queda – O Que Perder Tudo Me Ensinou Sobre Vida, Saúde Mental e Negócios”, de Juliano Godoy, é daqueles relatos que nos obrigam a olhar para além dos números, dos gráficos e das fórmulas dos programas de incentivo. É uma história real, corajosa e, acima de tudo, profundamente humana sobre os bastidores dos programas de remuneração variável e seus impactos na vida das pessoas.

Conheço Juliano há mais de vinte anos. Nossos caminhos se cruzaram em uma empresa que era referência em alta performance, onde a meritocracia era celebrada e os profissionais eram estimulados a buscar resultados extraordinários, recompensados com bônus agressivos e planos de incentivos de longo prazo. Era o cenário perfeito do ganha-ganha: acionistas satisfeitos, profissionais motivados, negócios crescendo em ritmo acelerado. Mas, como o próprio livro nos relembra, há também riscos.

Quando uma empresa desenha sua estratégia de remuneração, cada escolha carrega mensagens poderosas. O mercado de comparação, o nível de competitividade, o equilíbrio entre salário fixo e variável, os mecanismos de premiação – tudo isso influencia comportamentos, expectativas e, principalmente, decisões. O que acontece quando optamos por uma remuneração fixa enxuta e um variável robusto? E quando trocamos ganhos imediatos por promessas de recompensas futuras, atreladas ao desempenho da empresa? Será que estamos preparando nossos profissionais para lidar com a pressão, a incerteza e os riscos desse modelo?

O livro de Juliano expõe, sem rodeios, o lado menos glamouroso dessa equação. Ele narra sua trajetória de sucesso, a mudança para os Estados Unidos com a família e o entusiasmo ao receber um pacote de incentivos que parecia garantir estabilidade financeira. Mas, como tantas vezes acontece no mundo corporativo, o futuro reservava surpresas. Mesmo com dedicação total, planos de negócios bem estruturados e indicadores internos positivos, fatores externos – e muitas vezes imprevisíveis – podem mudar o jogo. O mercado pode interpretar os resultados de outra forma, crises podem surgir, a reputação da empresa pode ser abalada por decisões de terceiros. E, de repente, aquele cenário promissor se transforma em uma queda vertiginosa.

O mais interessante – e inquietante – é perceber como, diante dessas situações, muitos profissionais não estão preparados para lidar com a frustração. O livro nos convida a refletir: será que as empresas são transparentes sobre os riscos envolvidos nos programas de incentivo? Os elegíveis a esses planos recebem orientação financeira suficiente para tomar decisões conscientes? Quantos executivos realmente entendem as regras do jogo e as consequências de suas escolhas? Não é raro ver profissionais deixando dinheiro na mesa ao sair da empresa, ou apostando em cenários improváveis, movidos por expectativas irreais.

Como entusiasta dos programas de remuneração variável, especialmente dos planos de longo prazo, acredito no poder transformador desses mecanismos. Eles são, sim, ferramentas valiosas para alinhar interesses, engajar talentos e impulsionar resultados. Mas precisamos ir além do discurso. É urgente investir em letramento financeiro para executivos, criar espaços de diálogo sobre riscos e preparar as pessoas para lidar com as incertezas do mercado. Não basta oferecer incentivos generosos – é preciso garantir que todos compreendam o funcionamento dos programas e estejam prontos para tomar decisões informadas.

Outro ponto alto do livro é a abordagem sobre os vieses comportamentais que influenciam nossas escolhas. Juliano mergulha em conceitos como o viés de confirmação – aquela tendência de buscar informações que reforcem nossas crenças e ignorar evidências contrárias; o efeito halo, em que deixamos uma impressão positiva ou negativa influenciar nossas opiniões em outras áreas; e a teoria do prospecto, que explica por que, muitas vezes, tomamos decisões mais arriscadas para evitar perdas do que para conquistar ganhos. São armadilhas mentais que afetam até mesmo os profissionais mais experientes – e que podem custar caro.

O grande mérito de “Além da Queda” está em transformar uma experiência dolorosa em um manual de autoconhecimento e prevenção. Juliano não se limita a contar sua história: ele compartilha aprendizados, propõe reflexões e oferece um verdadeiro “gabarito” para quem deseja tomar decisões mais conscientes – seja na vida financeira, na carreira ou nos negócios.

O livro é um convite para que empresas e profissionais estudem seus próprios vieses, questionem certezas e estejam abertos a aprender com os erros, antes que seja tarde demais. Como o próprio autor demonstra, o verdadeiro sucesso não está em nunca cair, mas em saber se levantar – e aprender – depois da queda.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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No mês de maio, mais de 2 mil profissionais de RH e de remuneração de todo o mundo se reuniram para discutir as tendências e práticas mais recentes em gestão de talentos em mais um evento anual da World at Work, associação global dedicada ao avanço das melhores práticas em remuneração.

Dentre as dezenas de palestras conduzidas ao longo dos três dias de evento, algumas temáticas dominaram as discussões: economia, inteligência artificial, transparência e flexibilização da oferta de valor aos funcionários, além do papel da liderança na gestão de carreira.

A realidade se impõe

Para dar contorno a estas discussões, Marci Rossell – ex-economista da CNBC – lembrou que a economia global vive um momento de imprevisibilidade extrema e destacou que mudanças abruptas de política econômica, tensões geopolíticas e uma nova configuração global se somam à ascensão da IA, impondo um cenário desafiador às empresas. Mas sabendo disso, podemos nos adiantar e agir para evitar maiores impactos.

O recado aos líderes de RH foi claro: se o ambiente muda rápido, as ferramentas de remuneração também precisam se reinventar. A IA se incorpora à rotina corporativa como a grande revolução do nosso tempo, sendo uma grande aliada em um momento em que a força de trabalho está diminuindo e no qual trabalhadores aumentaram seu poder na relação empregador-funcionário. Mais do que salários, são ofertas de benefícios flexíveis, programas de bem-estar e um propósito claro que compõem uma proposta de valor atraente.

Com o aumento da demanda por práticas empresariais responsáveis, a equidade salarial e a transparência também foram abordadas como pilares essenciais para atrair e reter talentos. Além disso, será preciso adaptar a oferta de valor a um público que demanda cada vez mais flexibilidade.

Entender como a ascensão da IA molda o mercado de trabalho e a política salarial será tão vital quanto monitorar inflação ou câmbio.

Criatividade como diferencial

Um dos destaques do evento foi a constatação de que a criatividade e o lifelong learning permanecem sendo grandes diferenciais humanos na era da IA. Duncan Wardle, ex-VP de inovação da Disney, reforçou que a tecnologia não deveria “criar por nós”, mas sim funcionar como um co-piloto da inovação, potencializando a mente humana com acesso acelerado a dados e a diferentes fontes de inspiração.

Pensar criativamente a estratégia de remuneração e a proposta de valor tornou-se também um diferencial para a marca empregadora. Já não basta medir turnover: líderes precisam cuidar do bem-estar, da percepção de justiça e do engajamento genuíno de suas equipes. Nesse contexto, cases práticos como os da Microsoft e da Accenture mostram que a IA pode auxiliar em ações de revisões salariais, promoções e gestão personalizada de carreira, reduzindo vieses e trazendo mais assertividade aos processos.

A capacitação de líderes e o planejamento de carreiras passam a ser cada vez mais críticos para o sucesso organizacional. É preciso desenvolver metodologias para identificar e desenvolver talentos internos, criar planos de sucessão eficazes e alinhar o crescimento profissional dos colaboradores com os objetivos estratégicos da empresa.

O evento Total Rewards ’25 deixou claro que os temas tradicionalmente ligados a RH agora são indissociáveis da tecnologia. A IA cruza todos os subsistemas corporativos, muda regras de gestão, evidencia a criatividade como diferencial competitivo e redefine como atraímos, desenvolvemos e engajamos profissionais. Para executivos e empreendedores, isso significa uma mudança urgente de visão, políticas e práticas. É preciso passar a planejar a remuneração não somente a partir do orçamento, mas também por meio de dados inteligentes e com mais agilidade. Impõe-se o cultivo de uma cultura onde inovação e empatia caminhem lado a lado.

É momento de os líderes se perguntarem se estão prontos para investir na tecnologia que eleva o capital humano ou vão perder terreno para aqueles que fizerem essa aposta. O desafio é estratégico e urgente, e a resposta determinará quem prospera na nova era assistida por IA.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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A remuneração dos executivos, além de ser fonte de constante preocupação das empresas, também desperta muita curiosidade entre profissionais de todos os níveis organizacionais. Se não estou em uma posição executiva, quero saber quanto ganham os que chegaram lá. Se já sou executivo, quero me comparar com outros para entender quão próximo estou dos demais. Isso é normal, somos seres humanos e o órgão mais sensível do nosso corpo é o bolso.

No Brasil, empresas de capital aberto divulgam um FR (Formulário de Referência) que consolida seus principais resultados, políticas e práticas de gestão. No formulário, a remuneração dos administradores é informada, o que acaba permitindo algum disclosure sobre o tamanho dos pacotes oferecidos.

Em abril, a XP publicou e, em seguida, tirou do ar, um relatório no qual havia divulgado dados de remuneração de grandes executivos do mercado. A publicação sofreu fortes críticas quanto à metodologia de apuração dos números, que teria gerado inconsistências tanto pela complexidade dos dados que dão origem às informações, quanto pelo descompasso entre o que é informado como expectativa de ganho futuro em um programa plurianual sujeito a riscos versus o ganho real anual do executivo.

As empresas se apressaram para explicar que o número não era bem aquele. Os valores reais seriam menores: ações não vinham performando, aqueles valores não seriam concretizados integralmente e os programas ainda não estavam vestidos e liberados para o exercício. Ainda assim, são cifras que geram discussão, e pior, viram fonte de negociação, mesmo sem o devido tratamento dos dados.

Esse FR deveria ser uma fonte confiável de dados para apoiar a tomada de decisão dos acionistas. Mas preciso dizer que, mesmo para alguns profissionais de remuneração, esses dados são uma caixa preta. Não é raro encontrar inconsistências entre os dados utilizados internamente para a gestão dos executivos e os números divulgados. Mas também faltam informações mais assertivas sobre o mix de remuneração e sobre a modelagem técnica dos programas de incentivos (especialmente os de longo prazo) para que seja possível chegar a uma proxy mais fidedigna da oportunidade de ganho anualizada dos pacotes oferecidos.

Em países como Estados Unidos e Canadá, e também na Europa, as informações de remuneração executiva são divulgadas com mais clareza e detalhamento, sendo inclusive auditadas por consultorias especializadas em remuneração. Mas, no Brasil, o tema sempre foi bastante espinhoso e passou por uma disputa judicial de quase 10 anos entre a CVM (Comissão de Valores Mobiliários) e o IBEF-RJ (Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças do Rio de Janeiro).

Durante todo esse período, o IBEF-RJ conseguiu uma liminar geral para a não divulgação dos dados. Foi apenas em 2019 que o órgão regulador passou a exigir que todas as empresas de capital aberto divulgassem a remuneração mínima, média e máxima de seus administradores.

Ou seja, não faz tanto tempo assim que as empresas vêm cumprindo essa exigência da CVM. Lembrando que são dados complexos, sigilosos, aos quais poucos têm acesso mesmo dentro das empresas, e que passaram a ser “tratados” para viabilizar sua divulgação.

Depois da divulgação do relatório da XP, já me deparei com alguns casos de executivos carregando o material embaixo do braço e exigindo remuneração compatível com a dos maiores pagadores do mercado. Imagine o tamanho da encrenca. Como faz para explicar que, não só os dados são inconsistentes, como nem toda empresa de capital aberto tem a mesma geração de resultado, complexidade de gestão, governança e estratégia de remuneração?

Agora, mais do que nunca, as políticas e práticas de remuneração precisam estar azeitadas e rodando com excelência. A governança organizacional precisa se fortalecer, especialmente com comitês de remuneração que garantam a consistência, a qualidade e a lisura das metodologias, dos processos e da tomada de decisão.

Agora que a caixa de Pandora foi aberta, não há mais volta. A saída é corrigir o número, clarificar e padronizar as informações divulgadas nos Formulários de Referência e viabilizar comparações mais assertivas. Até lá, as especulações continuam e os meus colegas de RH e remuneração vão ter que cortar um dobrado para explicar o inexplicável.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Na última semana de fevereiro, fomos bombardeados com publicações relativas ao pagamento do bônus da Renner, que supostamente teria sido muito desproporcional ao resultado gerado, com lucro 7,5% menor e bônus cinco vezes maior do que no ano anterior. É claro que notícias como essas chocam e geram alguma indignação, além de não ajudarem em nada no mau humor do mercado, agravando a perda de valor da ação da empresa.

A Renner logo se apressou para prestar esclarecimentos sobre a composição do seu programa de incentivos e também corrigir interpretações errôneas com relação à base de referência de sua premiação versus período de apuração dos resultados financeiros.

Os resultados e o bônus da Renner

Me chocou um pouco o fato de algumas postagens terem sido absolutamente enfáticas, agressivas e até jocosas quando estavam comparando o pagamento de um programa de premiação anual com os resultados de um trimestre isolado, sem considerar que houve crescimento de 26% no EBITDA e 22,6% do lucro líquido no ano (que é a medida de tempo associada à premiação), apesar de a empresa ter de fato apresentado resultados menores no último trimestre.

Não quero aqui desconsiderar que as expectativas dos acionistas para o fechamento do ano podem não ter sido atingidas, mas isso não invalida o resultado atingido e nem as regras do programa, que foram aprovadas com base em indicadores e metas validadas pelo Conselho de Administração.

Outra falha nas informações divulgadas dizia respeito ao público envolvido nessa premiação. Apesar de alguns posts associarem o pagamento ao público executivo, na prática, esse programa era de PPR (Programa de Participação nos Resultados), que abrangia aproximadamente 21 mil funcionários, não contemplando os Administradores.

A essa altura da discussão, já ficaram claras as incongruências desse frenesi midiático. Mas o estrago já foi feito. Resta-nos, então, esclarecer alguns elementos técnicos sobre programas de incentivos de curto prazo que são fundamentais para que eles cumpram seu papel de passar mensagens e alinhar esforços coletivos.

Contratação de metas

A partir dos resultados do ano anterior e do planejamento estratégico da empresa, são estabelecidas metas para os próximos 12 meses. Tipicamente, são considerados indicadores de crescimento e rentabilidade, além de ações e projetos que garantem um crescimento sustentável. É possível combinar resultados corporativos com indicadores de áreas e até individuais.

O desafio aqui é definir os indicadores certos e metas realistas, mas ainda desafiadoras, que façam valer o investimento dos acionistas no pagamento da premiação em cada nível de performance atingida.

Régua de premiação

Tratam-se de modificadores da premiação que são associados às performances mínimas e máximas.

Podem ser aplicados diferentes patamares de pênaltis e de alavancadores sobre os incentivos, desde correlações lineares entre atingimento e premiação até fatores de ajuste mais agressivos. Tipicamente, a performance mínima aceitável paga aos elegíveis 50% do alvo e a superação máxima de resultados permitida leva a 150% da premiação.

Por essa razão, é natural que haja grande variação entre os custos do programa anualmente, especialmente se em um ano as metas forem parcialmente atingidas e no ano seguinte houver superação.

Gatilho e Cap

Duas medidas de proteção aos acionistas são recomendadas:

• Gatilho: Diz respeito a uma performance financeira mínima que dispare o programa de incentivo. Em geral, ela é associada a indicadores de rentabilidade ou de retorno, tais como EBITDA ou ROIC.
• Cap: Trata-se de um limitador que estabelece a porcentagem máxima do resultado a ser destinada ao pagamento da premiação, normalmente relacionado ao lucro líquido. Essa funcionalidade garante que, caso as metas definidas para o time não tenham levado ao incremento esperado do resultado final, a empresa não terá desembolsos desproporcionais.
  Minha recomendação é que os investidores se preocupem em avaliar os critérios de premiação dos administradores (incentivos de curto e de longo prazo) no formulário de referência divulgado à CVM, e também chequem a composição e o impacto dos programas de PLR nos relatórios de resultados divulgados pelas empresas antes de decidirem pela compra da ação. Dessa forma, evitamos sustos e comoções desmedidas. Analisar antes de reagir também não faz mal a ninguém.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Qual o real impacto das ferramentas de remuneração no engajamento e na retenção de profissionais? As empresas estão sempre em busca de novas ofertas de valor para manter os times motivados, mas, ainda assim, os índices de turnover e de satisfação parecem não reagir na direção esperada.

Tenho a sensação de que se o salário é adequado, as pessoas sentem falta de maiores desafios. Se existem desafios, falta conexão com a cultura. E se tem desafios suficientes e alinhamento cultural, falta o tal reconhecimento financeiro na velocidade desejada.

O psicólogo comportamental Dan Ariely explora a complexa interação entre motivação, recompensa e satisfação pessoal no livro “Recompensa: A lógica oculta que molda nossas motivações” (“Payoff: The Hidden Logic That Shapes Our Motivations”), apresentando reflexões como:

• Motivação vai além do dinheiro: Embora muitas vezes associemos motivação com recompensas financeiras, fatores como autonomia, competência e conexão social desempenham papéis cruciais na determinação do nosso nível de motivação.
• A posse não traz felicidade duradoura: Apesar de a sociedade muitas vezes nos ensinar a buscar aquisições materiais como fonte de felicidade, o verdadeiro contentamento vem de experiências significativas e relacionamentos interpessoais.
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  Propósito e significado são fundamentais: Encontrar significado e propósito na vida é essencial para uma existência satisfatória. Isso pode ser alcançado por meio do trabalho, relacionamentos pessoais e engajamento em atividades que consideramos significativas.

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  Ambientes de trabalho motivadores valorizam mais do que dinheiro: Reconhecimento, autonomia e propósito são elementos-chave na criação de um ambiente de trabalho motivador e satisfatório.

O autor também reconhece que as motivações podem variar significativamente dependendo do estágio da vida de uma pessoa. Enquanto os jovens podem ser motivados pela busca de novas experiências e conquistas pessoais, profissionais mais maduros podem priorizar a estabilidade financeira e o tempo de qualidade com a família. É fundamental reconhecer e adaptar as estratégias de motivação de acordo com as necessidades e prioridades das diferentes fases da vida.

Nem sempre é possível desenhar estratégias e composições de remuneração específicas para cada público, mas vale considerar que toda ferramenta de gestão salarial pode gerar motivação e também desmotivação, a depender de como for estruturada e da leitura individual de cada pessoa. Por exemplo:

Salário fixo

Motivador: Proporciona estabilidade financeira e segurança.
Desmotivador: Se mal calibrado, pode levar à falta de motivação para a busca de um desempenho excepcional.

Bônus e premiações por performance

Motivador: Oferece incentivos tangíveis para alcançar metas específicas.
Desmotivador: Metas inatingíveis ou critérios de avaliação não claros podem causar descrédito no programa e na organização.

Incentivos de longo prazo (como pagamentos baseados em ações)

Motivador: Alinha os interesses dos funcionários com os objetivos de longo prazo e a sustentabilidade da empresa.
Desmotivador: Impactos negativos decorrentes da volatilidade do mercado. Se mal comunicado, pode levar à perda do poder de engajamento e de retenção.

Benefícios

Motivador: Aumenta a satisfação no trabalho e demonstra valorização do bem-estar dos funcionários.
Desmotivador: Benefícios insuficientes, desconectados das necessidades das pessoas ou percebidos como injustos acabam não surtindo o efeito esperado.

No final das contas, para cultivar uma cultura organizacional engajadora e sustentável, é preciso não apenas combinar diferentes formas de remuneração, mas também entender o que de fato motiva as pessoas. Talvez a gente só precise perguntar.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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