O encerramento de 2025 não foi apenas uma corrida contra o calendário; foi uma batalha por preservação de capital. A Lei nº 15.270/2025 impôs às lideranças brasileiras uma agilidade atípica, transformando o fechamento contábil em um tabuleiro de xadrez tributário. Mais do que resolver as pendências naturais de final de ano, as empresas precisaram antecipar decisões críticas de distribuição de lucros acumulados para navegar sob as regras de transição.

Os principais pontos desta lei consideram:

1. Ampliação da faixa de isenção do IRPF para rendimentos mensais de até R$ 5.000 e descontos progressivos do imposto para rendimentos acima de R$ 5.000,01 até R$ 7.350,00.

2. Tributação mínima do IRPF, com alíquotas progressivas, para pessoas físicas com renda anual total superior a R$ 600.000 (considerando os rendimentos auferidos em bases globais, com algumas exceções específicas). Para rendimentos anuais totais acima de R$ 1.200.00, a alíquota do IRPF mínimo será de 10%.

3. Tributação de lucros e dividendos: retenção de 10% de IR na fonte para valores mensais superiores a R$ 50.000 pagos por uma mesma empresa a uma mesma empresa a uma mesma pessoa física (lucros e dividendos relativos a resultados apurados até o ano-calendário de 2025 não estarão sujeitos à retenção, desde que cumpridas determinadas condições).

Os impactos da tributação de dividendos a partir de 2026

A seguir, analisamos os impactos da tributação de dividendos a partir de 2026, que forçou uma antecipação de lucros até dezembro de 2025, gerando pontos de atenção bastante críticos.

Nesta corrida contra o tempo, nem todas as empresas fizeram um pagamento efetivo desta distribuição de lucros (ou não o fizeram com a totalidade do lucro acumulado), seja por questão de estratégia de investimento ou de gestão de caixa e dívida, considerando o prazo estipulado de pagamento até dezembro de 2028.

Em dezembro de 2025, as empresas adotaram basicamente três comportamentos:

• Deliberação e pagamento de dividendos relativos aos lucros acumulados ainda em 2025;
• Deliberação dos lucros em 2025, mas com pagamento a ser efetivado ao longo do tempo, com prazo máximo até dezembro de 2028;
• Deliberação dos lucros e transformação do valor dos dividendos em novas ações com regras próprias em 2025 (empresas do novo mercado precisaram solicitar aprovação à CVM para a criação de classes diferentes de ações).

Esse é um tema nervoso e que tem sido bastante discutido sob o viés tributário, mas pouco se tem falado sobre o ponto de vista da remuneração executiva, seja com relação aos planos de equity ou às empresas que tenham planos de carreira para sócios ou executivos integrados ao contrato social, recebendo parte da remuneração via dividendos.

Seguem alguns pontos de atenção para cada uma das estratégias utilizadas:

Deliberação de lucros com pagamento em 2025

Para empresas que pagaram valores relevantes de dividendos em relação ao preço da ação, é importante avaliar se o que foi liberado aos executivos afeta o efeito de retenção do plano de ILP (Incentivo de Longo Prazo), uma vez que potenciais dividendos futuros foram antecipados. Vale considerar também se o valor recebido é desproporcional ao pacote de ações a vestir.

Atenção para planos a vestir no curtíssimo prazo (especialmente nas empresas de capital fechado que utilizam fórmulas de valuation baseadas em múltiplo de EBITDA – dívida líquida), uma vez que o valor da ação pode ter sido temporariamente afetado pela saída de caixa e aumento da dívida. Pode haver impacto especialmente para quem tem preço de exercício pré-definido em condições diferentes de valuation.

Lucros deliberados em 2025, a serem pagos até dezembro de 2028

Para planos exercidos até dezembro de 2025 com lock-up, os dividendos são um direito do executivo. Neste caso, é importante avaliar o impacto destes dividendos (que são um direito a receber no futuro) com relação às cláusulas do plano de ILP vigente, especialmente no que se refere às regras de saída.

Para planos exercidos após dezembro de 2025 (mesmo que vestidos antes desta data), os executivos não devem ter direito aos dividendos deliberados até dezembro, mesmo que o pagamento ocorra nos anos seguintes.

Deliberação dos lucros, transformando o valor dos dividendos em novas ações concedidas

Para planos exercidos até dezembro de 2025, em empresa de capital aberto ou fechado, é preciso avaliar se as novas ações seguem as mesmas regras do plano original. Atenção aos prazos de lock-up e de venda das ações no plano original versus nova distribuição.

Inicialmente, pode haver regras de saída distintas do programa de ILP original, uma vez que estes dividendos transformados em ações já seriam um direito do profissional. Pode também haver um descasamento entre o tratamento dos prazos de venda, principalmente em empresas de capital aberto.

Até agora, falamos dos impactos sobre a estratégia das empresas frente a uma lei do governo que, entre outras medidas, determina a tributação do IRPF mínimo para pessoas físicas que tenham rendimentos totais acima de R$ 600.000/ano e que pode interferir no Incentivo de Longo Prazo dos executivos. Mas, na prática, para empresas com estratégia de remuneração baseada em dividendos, com pagamentos mensais acima de R$ 50.000,00 para o executivo, estes rendimentos mensais e os incentivos e bônus anuais também passam a ser afetados.

Para estas empresas, a estratégia de mix que combina pró-labore (hoje reduzidos) mais dividendos mensais e anuais (que eram isentos de tributação até 2025) deve ser repensada. A lei considera a renda global do profissional, incluindo não só os dividendos, mas também o pró-labore e outros rendimentos de carteira de investimentos no Brasil e no exterior, não isentos e com “come-cotas”. E os impostos já pagos nestas outras fontes de receita poderão ser abatidos do IRPF mínimo, podendo inclusive haver restituição de IR retido sobre os dividendos a depender dos números.

O novo cenário imposto pela Lei nº 15.270/2025 exige que as organizações transcendam a visão puramente contábil e tributária. A urgência de 2025 abriu caminho para uma necessária sofisticação nos modelos de governança e remuneração em 2026. Agora, o desafio das lideranças e comitês de remuneração reside em equilibrar a eficiência fiscal com a capacidade de manter os executivos engajados e alinhados aos objetivos dos programas de incentivo de longo prazo. Razão pela qual eles existem.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

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No final de  maio aconteceu em Atlanta um grande evento global sobre remuneração organizado pela World at Work. Lá se encontraram gestores de recursos humanos e de remuneração de grandes empresas presentes em diferentes países.

Um dos principais temas do evento foi o trabalho remoto, considerando que a pandemia mostrou que diferentes perfis profissionais podem ser tão ou mais produtivos quando desempenhando suas funções fora do ambiente corporativo, além da vantagem de se atrair talentos de qualquer lugar do país e do mundo. Adicionalmente, identificou-se a melhoria na satisfação pessoal dos empregados, que passaram a ter mais equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, com impactos positivos nos índices de turnover.

Parecia ser uma unanimidade entre todos os presentes (palestrantes e líderes de RH) que estes profissionais de contribuição mais “intelectual” poderiam trabalhar predominantemente de forma remota, com exceção das situações em que fosse necessário participar de processos de criação coletiva ou para momentos de celebração.

Entretanto, recentemente um e-mail do CEO da Tesla, Elon Musk, abalou as redes sociais com um anúncio a todos os seus empregados sobre a obrigatoriedade do retorno ao trabalho presencial. Não é a primeira vez que uma grande empresa toma atitudes controversas na gestão salarial de seus empregados. Basta lembrar da decisão do Google em reduzir o salário de quem estivesse em home office, de acordo com suas regiões de residência.

Quando consideramos o fato de que, em um evento global com grandes executivos de RH, a discussão passava pelas constatações de que (1) profissionais em cargos essencialmente analíticos conseguem desenvolver suas atividades de qualquer lugar, (2) a tecnologia quebrou barreiras e trouxe grandes evoluções para o mundo corporativo, (3) as pessoas têm demonstrado resistência em se mudar ou se deslocar para o exercício de suas atividades, (4) há potencial economia nos custos operacionais com a adesão a este modelo e (5) os empregadores podem agora buscar talentos em localidades distantes de suas operações, esta atitude de Elon Musk parece um retrocesso.

Vale dizer que, apesar do modelo híbrido ter se mostrado a maior tendência, algumas empresas já estão atuando integral e permanentemente em ambiente remoto. Neste caso, normalmente a decisão está associada ao perfil dos negócios, como foi o caso do Airbnb por exemplo, onde esta modalidade está intrinsecamente conectada com as características do business.

É claro que para posições técnicas ou que demandem maior conexão pessoal, incluindo não somente a base operacional, mas também áreas e processos de engenharia, de pesquisa e desenvolvimento, comerciais / relacionamento, entre outros, a presença física pode efetivamente ser um diferencial. Então que assim seja! Mas por que renunciar à possibilidade de flexibilização nas relações de trabalho para os demais profissionais quando esta evolução já foi atingida?

Alguns também demonstram relutância com o modelo remoto considerando o caráter social relacionado à impossibilidade de se oferecer esta mesma flexibilidade para os cargos operacionais. Mas dado que existem outras áreas melhor remuneradas e que também demandam presença física, este argumento não me parece suficiente para frear o trem desta evolução. A menos para empresas que não estejam preocupadas em manter seus talentos.

Em ambientes pautados pela confiança, por processos estruturados e por objetivos bem definidos, é possível trabalhar por entregas e não somente pelo controle de horas. E a meu ver, este é um caminho sem volta.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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