Acabei de ler um livro que me tirou do lugar-comum e me fez repensar muitos dos conceitos que costumo defender como especialista em remuneração. “Além da Queda – O Que Perder Tudo Me Ensinou Sobre Vida, Saúde Mental e Negócios”, de Juliano Godoy, é daqueles relatos que nos obrigam a olhar para além dos números, dos gráficos e das fórmulas dos programas de incentivo. É uma história real, corajosa e, acima de tudo, profundamente humana sobre os bastidores dos programas de remuneração variável e seus impactos na vida das pessoas.

Conheço Juliano há mais de vinte anos. Nossos caminhos se cruzaram em uma empresa que era referência em alta performance, onde a meritocracia era celebrada e os profissionais eram estimulados a buscar resultados extraordinários, recompensados com bônus agressivos e planos de incentivos de longo prazo. Era o cenário perfeito do ganha-ganha: acionistas satisfeitos, profissionais motivados, negócios crescendo em ritmo acelerado. Mas, como o próprio livro nos relembra, há também riscos.

Quando uma empresa desenha sua estratégia de remuneração, cada escolha carrega mensagens poderosas. O mercado de comparação, o nível de competitividade, o equilíbrio entre salário fixo e variável, os mecanismos de premiação – tudo isso influencia comportamentos, expectativas e, principalmente, decisões. O que acontece quando optamos por uma remuneração fixa enxuta e um variável robusto? E quando trocamos ganhos imediatos por promessas de recompensas futuras, atreladas ao desempenho da empresa? Será que estamos preparando nossos profissionais para lidar com a pressão, a incerteza e os riscos desse modelo?

O livro de Juliano expõe, sem rodeios, o lado menos glamouroso dessa equação. Ele narra sua trajetória de sucesso, a mudança para os Estados Unidos com a família e o entusiasmo ao receber um pacote de incentivos que parecia garantir estabilidade financeira. Mas, como tantas vezes acontece no mundo corporativo, o futuro reservava surpresas. Mesmo com dedicação total, planos de negócios bem estruturados e indicadores internos positivos, fatores externos – e muitas vezes imprevisíveis – podem mudar o jogo. O mercado pode interpretar os resultados de outra forma, crises podem surgir, a reputação da empresa pode ser abalada por decisões de terceiros. E, de repente, aquele cenário promissor se transforma em uma queda vertiginosa.

O mais interessante – e inquietante – é perceber como, diante dessas situações, muitos profissionais não estão preparados para lidar com a frustração. O livro nos convida a refletir: será que as empresas são transparentes sobre os riscos envolvidos nos programas de incentivo? Os elegíveis a esses planos recebem orientação financeira suficiente para tomar decisões conscientes? Quantos executivos realmente entendem as regras do jogo e as consequências de suas escolhas? Não é raro ver profissionais deixando dinheiro na mesa ao sair da empresa, ou apostando em cenários improváveis, movidos por expectativas irreais.

Como entusiasta dos programas de remuneração variável, especialmente dos planos de longo prazo, acredito no poder transformador desses mecanismos. Eles são, sim, ferramentas valiosas para alinhar interesses, engajar talentos e impulsionar resultados. Mas precisamos ir além do discurso. É urgente investir em letramento financeiro para executivos, criar espaços de diálogo sobre riscos e preparar as pessoas para lidar com as incertezas do mercado. Não basta oferecer incentivos generosos – é preciso garantir que todos compreendam o funcionamento dos programas e estejam prontos para tomar decisões informadas.

Outro ponto alto do livro é a abordagem sobre os vieses comportamentais que influenciam nossas escolhas. Juliano mergulha em conceitos como o viés de confirmação – aquela tendência de buscar informações que reforcem nossas crenças e ignorar evidências contrárias; o efeito halo, em que deixamos uma impressão positiva ou negativa influenciar nossas opiniões em outras áreas; e a teoria do prospecto, que explica por que, muitas vezes, tomamos decisões mais arriscadas para evitar perdas do que para conquistar ganhos. São armadilhas mentais que afetam até mesmo os profissionais mais experientes – e que podem custar caro.

O grande mérito de “Além da Queda” está em transformar uma experiência dolorosa em um manual de autoconhecimento e prevenção. Juliano não se limita a contar sua história: ele compartilha aprendizados, propõe reflexões e oferece um verdadeiro “gabarito” para quem deseja tomar decisões mais conscientes – seja na vida financeira, na carreira ou nos negócios.

O livro é um convite para que empresas e profissionais estudem seus próprios vieses, questionem certezas e estejam abertos a aprender com os erros, antes que seja tarde demais. Como o próprio autor demonstra, o verdadeiro sucesso não está em nunca cair, mas em saber se levantar – e aprender – depois da queda.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

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A remuneração dos executivos, além de ser fonte de constante preocupação das empresas, também desperta muita curiosidade entre profissionais de todos os níveis organizacionais. Se não estou em uma posição executiva, quero saber quanto ganham os que chegaram lá. Se já sou executivo, quero me comparar com outros para entender quão próximo estou dos demais. Isso é normal, somos seres humanos e o órgão mais sensível do nosso corpo é o bolso.

No Brasil, empresas de capital aberto divulgam um FR (Formulário de Referência) que consolida seus principais resultados, políticas e práticas de gestão. No formulário, a remuneração dos administradores é informada, o que acaba permitindo algum disclosure sobre o tamanho dos pacotes oferecidos.

Em abril, a XP publicou e, em seguida, tirou do ar, um relatório no qual havia divulgado dados de remuneração de grandes executivos do mercado. A publicação sofreu fortes críticas quanto à metodologia de apuração dos números, que teria gerado inconsistências tanto pela complexidade dos dados que dão origem às informações, quanto pelo descompasso entre o que é informado como expectativa de ganho futuro em um programa plurianual sujeito a riscos versus o ganho real anual do executivo.

As empresas se apressaram para explicar que o número não era bem aquele. Os valores reais seriam menores: ações não vinham performando, aqueles valores não seriam concretizados integralmente e os programas ainda não estavam vestidos e liberados para o exercício. Ainda assim, são cifras que geram discussão, e pior, viram fonte de negociação, mesmo sem o devido tratamento dos dados.

Esse FR deveria ser uma fonte confiável de dados para apoiar a tomada de decisão dos acionistas. Mas preciso dizer que, mesmo para alguns profissionais de remuneração, esses dados são uma caixa preta. Não é raro encontrar inconsistências entre os dados utilizados internamente para a gestão dos executivos e os números divulgados. Mas também faltam informações mais assertivas sobre o mix de remuneração e sobre a modelagem técnica dos programas de incentivos (especialmente os de longo prazo) para que seja possível chegar a uma proxy mais fidedigna da oportunidade de ganho anualizada dos pacotes oferecidos.

Em países como Estados Unidos e Canadá, e também na Europa, as informações de remuneração executiva são divulgadas com mais clareza e detalhamento, sendo inclusive auditadas por consultorias especializadas em remuneração. Mas, no Brasil, o tema sempre foi bastante espinhoso e passou por uma disputa judicial de quase 10 anos entre a CVM (Comissão de Valores Mobiliários) e o IBEF-RJ (Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças do Rio de Janeiro).

Durante todo esse período, o IBEF-RJ conseguiu uma liminar geral para a não divulgação dos dados. Foi apenas em 2019 que o órgão regulador passou a exigir que todas as empresas de capital aberto divulgassem a remuneração mínima, média e máxima de seus administradores.

Ou seja, não faz tanto tempo assim que as empresas vêm cumprindo essa exigência da CVM. Lembrando que são dados complexos, sigilosos, aos quais poucos têm acesso mesmo dentro das empresas, e que passaram a ser “tratados” para viabilizar sua divulgação.

Depois da divulgação do relatório da XP, já me deparei com alguns casos de executivos carregando o material embaixo do braço e exigindo remuneração compatível com a dos maiores pagadores do mercado. Imagine o tamanho da encrenca. Como faz para explicar que, não só os dados são inconsistentes, como nem toda empresa de capital aberto tem a mesma geração de resultado, complexidade de gestão, governança e estratégia de remuneração?

Agora, mais do que nunca, as políticas e práticas de remuneração precisam estar azeitadas e rodando com excelência. A governança organizacional precisa se fortalecer, especialmente com comitês de remuneração que garantam a consistência, a qualidade e a lisura das metodologias, dos processos e da tomada de decisão.

Agora que a caixa de Pandora foi aberta, não há mais volta. A saída é corrigir o número, clarificar e padronizar as informações divulgadas nos Formulários de Referência e viabilizar comparações mais assertivas. Até lá, as especulações continuam e os meus colegas de RH e remuneração vão ter que cortar um dobrado para explicar o inexplicável.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Na última semana de fevereiro, fomos bombardeados com publicações relativas ao pagamento do bônus da Renner, que supostamente teria sido muito desproporcional ao resultado gerado, com lucro 7,5% menor e bônus cinco vezes maior do que no ano anterior. É claro que notícias como essas chocam e geram alguma indignação, além de não ajudarem em nada no mau humor do mercado, agravando a perda de valor da ação da empresa.

A Renner logo se apressou para prestar esclarecimentos sobre a composição do seu programa de incentivos e também corrigir interpretações errôneas com relação à base de referência de sua premiação versus período de apuração dos resultados financeiros.

Os resultados e o bônus da Renner

Me chocou um pouco o fato de algumas postagens terem sido absolutamente enfáticas, agressivas e até jocosas quando estavam comparando o pagamento de um programa de premiação anual com os resultados de um trimestre isolado, sem considerar que houve crescimento de 26% no EBITDA e 22,6% do lucro líquido no ano (que é a medida de tempo associada à premiação), apesar de a empresa ter de fato apresentado resultados menores no último trimestre.

Não quero aqui desconsiderar que as expectativas dos acionistas para o fechamento do ano podem não ter sido atingidas, mas isso não invalida o resultado atingido e nem as regras do programa, que foram aprovadas com base em indicadores e metas validadas pelo Conselho de Administração.

Outra falha nas informações divulgadas dizia respeito ao público envolvido nessa premiação. Apesar de alguns posts associarem o pagamento ao público executivo, na prática, esse programa era de PPR (Programa de Participação nos Resultados), que abrangia aproximadamente 21 mil funcionários, não contemplando os Administradores.

A essa altura da discussão, já ficaram claras as incongruências desse frenesi midiático. Mas o estrago já foi feito. Resta-nos, então, esclarecer alguns elementos técnicos sobre programas de incentivos de curto prazo que são fundamentais para que eles cumpram seu papel de passar mensagens e alinhar esforços coletivos.

Contratação de metas

A partir dos resultados do ano anterior e do planejamento estratégico da empresa, são estabelecidas metas para os próximos 12 meses. Tipicamente, são considerados indicadores de crescimento e rentabilidade, além de ações e projetos que garantem um crescimento sustentável. É possível combinar resultados corporativos com indicadores de áreas e até individuais.

O desafio aqui é definir os indicadores certos e metas realistas, mas ainda desafiadoras, que façam valer o investimento dos acionistas no pagamento da premiação em cada nível de performance atingida.

Régua de premiação

Tratam-se de modificadores da premiação que são associados às performances mínimas e máximas.

Podem ser aplicados diferentes patamares de pênaltis e de alavancadores sobre os incentivos, desde correlações lineares entre atingimento e premiação até fatores de ajuste mais agressivos. Tipicamente, a performance mínima aceitável paga aos elegíveis 50% do alvo e a superação máxima de resultados permitida leva a 150% da premiação.

Por essa razão, é natural que haja grande variação entre os custos do programa anualmente, especialmente se em um ano as metas forem parcialmente atingidas e no ano seguinte houver superação.

Gatilho e Cap

Duas medidas de proteção aos acionistas são recomendadas:

• Gatilho: Diz respeito a uma performance financeira mínima que dispare o programa de incentivo. Em geral, ela é associada a indicadores de rentabilidade ou de retorno, tais como EBITDA ou ROIC.
• Cap: Trata-se de um limitador que estabelece a porcentagem máxima do resultado a ser destinada ao pagamento da premiação, normalmente relacionado ao lucro líquido. Essa funcionalidade garante que, caso as metas definidas para o time não tenham levado ao incremento esperado do resultado final, a empresa não terá desembolsos desproporcionais.
  Minha recomendação é que os investidores se preocupem em avaliar os critérios de premiação dos administradores (incentivos de curto e de longo prazo) no formulário de referência divulgado à CVM, e também chequem a composição e o impacto dos programas de PLR nos relatórios de resultados divulgados pelas empresas antes de decidirem pela compra da ação. Dessa forma, evitamos sustos e comoções desmedidas. Analisar antes de reagir também não faz mal a ninguém.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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É muito comum que as pessoas se espantem quando digo que trabalho com “remuneração”. Essa prática não é ensinada em nenhum curso de nível superior. Também não é uma carreira que aparece nos testes vocacionais ou na qual os pais sonham ver seus filhos atuando. Mas assim como nesta área, de fato não existe uma formação específica para cada processo corporativo. Até porque um mesmo cargo pode ter configurações e complexidades muito peculiares entre as empresas.

Dito isso, como são definidos os valores a serem pagos para cada cargo, em cada contexto organizacional?

Alguns diriam que basta uma breve pesquisa na internet ou em uma base de dados salariais, o que pode ser muito útil para cargos mais padronizados. Mas vamos refletir sobre o C-Level, ou mesmo sobre outros níveis da estrutura que variam de complexidade entre empresas. Nesses casos, não basta comparar o título do cargo, sob pena de não se ter uma oferta suficientemente atrativa ou de crescer os custos de pessoal de forma desproporcional e insustentável.

Os fatores mais relevantes

O CEO de uma empresa com receita anual de R$ 5 bilhões teria o mesmo pacote de remuneração do que outro que gere uma receita de R$ 500 milhões? E se as duas empresas tivessem a mesma receita de R$ 5 bilhões, mas com rentabilidades de 3% ou 30%? Em condições normais, não me parece necessário, recomendável e nem possível praticar o mesmo salário.

Mas é claro que existem condições extraordinárias, que demandam estratégias diferente. Por exemplo, uma empresa menor, que tenha sido investida para construir um plano de negócio com crescimento acelerado, poderia contratar uma liderança mais robusta e, consequentemente, mais cara.

O quê, onde e como

Empresas mais ou menos complexas, atuando em uma ou em múltiplas frentes, produzindo soluções mais ou menos correlatas, demandam perfis distintos de liderança. Quanto mais complexa e distinta, maiores os desafios e maior a remuneração.

Entender o mercado, a concorrência e os clientes, além de encontrar soluções para os desafios de um negócio, fazem parte das atribuições dos administradores. Mas a complexidade desta tarefa pode variar muito, dependendo da amplitude de atuação do negócio. Atender a uma região do país traz desafios mais controlados do que atender a um país inteiro, múltiplo e diverso como o nosso. Assim como atuar em múltiplos países e culturas, com especificidades de mercado, demanda soluções ainda mais complexas.

Configurações organizacionais

A quantidade de áreas e níveis de uma organização também impacta o tamanho dos cargos. A estrutura corporativa determina onde o poder e a autoridade estão localizados, assim como a hierarquia define a ordem para a gestão e a tomada de decisões.

Na definição da remuneração, a quantidade de níveis organizacionais tem grande impacto. Quando mais líderes acima de um cargo, menor será seu peso na estrutura.

Mesmo em organizações com gestão mais horizontalizada, a decisão final sobre onde e como atuar, a definição de prioridades e a responsabilidade final pelos resultados está concentrada na liderança. Quanto mais diversificado e quanto maior a complexidade dos temas, maior também será a remuneração dos gestores. Por outro lado, quando mais segmentados estiverem os processos, menor será a remuneração de quem os executa.

Voltando às comparações, imaginemos o CFO de uma empresa de capital aberto, com múltiplas unidades de negócio, que demande alto nível de alavancagem e com grande impacto na estratégia de expansão dos negócios. Seria ele comparável ao CFO de uma empresa mais estável, monoproduto, que siga diretrizes definidas pela matriz fora do Brasil? Eu diria que não.

Perfil dos processos

Não tem jeito: carreiras analíticas são tipicamente avaliadas em níveis mais altos do que carreiras de execução de processo. O mesmo vale para áreas “core”, que impactem de forma mais definitiva no resultado, quando comparadas a áreas de suporte.

Mais fácil nem sempre é melhor

Há mais de 80 anos, consultorias ao redor do mundo vêm aprimorando modelagens de avaliação e pesagem de cargos, de forma a viabilizar uma análise cada vez mais precisa do peso entre as diferentes empresas do mercado. Esse processo pode ser simplificado, mas nunca será simplório. Ele pode ser facilitado para viabilizar sua utilização por empresas menores e mais ágeis, mas sempre terá algum nível de sofisticação.

Na prática, o que vemos em empresas que preferem comparar cargos somente pelos seus títulos (o chamado Job Matching), é que este processo acaba sendo mais qualitativo e subjetivo, com viés de conta de chegada. Ou seja, o profissional procura uma referência mais próxima da qual espera receber e a empresa procura outra que justifique a sua recomendação.

Escrevendo este texto, me lembrei de uma empresa que dava o título de “director of first impressions” (diretora de primeiras impressões) para sua recepcionista. Cargo de suma importância, mas para o qual não faria sentido pagar uma remuneração de nível executivo. Então, não adianta cortar caminhos. Só mesmo aplicando ferramentas consistentes de avaliação dos cargos será possível definir uma referência coerente de gestão salarial.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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