Apesar das empresas mais maduras em gestão de pessoas terem estratégias de remuneração definidas, muito do que se via na prática era pautado por demandas pontuais e desassociadas da estratégia de negócio. Um apagar de incêndio sem fim e uma agenda prioritariamente reativa, apesar das tentativas do RH de trazer clareza e processo ao tema.

Mas os relatórios mais recentes de consultorias globais mostram uma mudança clara na forma de gerir remuneração: carreiras, modelos de recompensa e progressão salarial estão também sendo impactados pelas transformações no trabalho, na tecnologia e no valor atribuído ao talento. Para 2026, a gestão de pessoas passa a ser — sobretudo — sobre gestão de valor do capital humano.

IA no trabalho muda critérios de progressão e diferenciação salarial

Relatórios da PwC, Gartner e Deloitte convergem em um ponto: o uso de inteligência artificial está ampliando a produtividade individual, mas também aprofundando a diferenciação entre profissionais. Carreiras deixam de evoluir apenas por tempo ou cargo e passam a ser impulsionadas por capacidade de gerar impacto com apoio da tecnologia.

Na prática, isso pressiona os modelos tradicionais de remuneração fixa, e as organizações passam a explorar com mais intensidade o uso de faixas salariais mais amplas, com maior dispersão interna. Além disso, o reconhecimento financeiro por entrega de valor agregado passa a ser uma ferramenta poderosa para o engajamento e a retenção de talentos.

O risco para quem não se ajusta à nova realidade é alto, já que o mercado está ávido para absorver profissionais que naveguem com mais fluidez por ferramentas capazes de aumentar a produtividade na execução dos trabalhos. A heterogeneidade nas entregas aumenta consideravelmente entre profissionais letrados e não letrados no uso da IA.

Mas atenção: nem sempre uma entrega rápida e esteticamente mais interessante garante assertividade. Por isso, é importante avaliar também a performance em termos de consistência técnica e análise crítica antes de seguir investindo recursos financeiros, que normalmente são escassos.

Novas expectativas corporativas redefinem o pacote de remuneração oferecido

Pesquisas da Mercer mostram que as expectativas definidas entre empresas e profissionais estão sendo recalibradas. Remuneração segue relevante, crescimento de carreira, flexibilidade e recompensas intangíveis ganham cada vez mais relevância no pacote de recompensas totais e no valor percebido.

Isso exige uma revisão profunda do conceito de “total rewards”. Salário base continua sendo condição de entrada, mas diferenciação real ocorre por:

• Políticas claras de progressão e mobilidade;
• Incentivos de curto e longo prazos como reconhecimento efetivo da performance individual;
• Benefícios personalizados por momento de carreira.

Empresas que não conseguem traduzir esse valor em narrativas claras de carreira perdem talentos mesmo sendo competitivas em salário.

Já pesquisas da Gartner e McKinsey apontam a mobilidade interna como uma das principais respostas à escassez de talentos. O impacto direto em remuneração é duplo. Por um lado, reduz a pressão inflacionária do mercado. Por outro, exige modelos salariais mais flexíveis, capazes de acomodar movimentos laterais, projetos temporários e funções híbridas.

Carreiras deixam de ser escadas verticais e passam a ser portfólios de experiências. Isso desafia políticas rígidas de cargos e salários e acelera a adoção de remuneração por competências, incentivos por projetos estratégicos e bônus atrelados à ampliação de escopo, não apenas a promoções formais.

A experiência do colaborador deixa de ser um tema “soft” e passa a impactar diretamente a estratégia de remuneração. Dados de mercado mostram que profissionais aceitam pacotes reduzidos, ou com um mix mais agressivo na parcela variável, quando percebem coerência entre discurso, cultura e prática reais.

Todo este contexto reforça a tendência de:

• Maior transparência salarial;
• Simplificação de incentivos excessivamente complexos;
• Remuneração variável conectada a metas compreensíveis e alcançáveis.

Em 2026, pagar bem não será apenas pagar mais, mas pagar de forma justa, inteligível e alinhada à jornada de carreira.

Liderança sob pressão exige novos mecanismos de recompensa

Os relatórios indicam um desgaste crescente da liderança intermediária. A consequência é direta: sem ajustes nos sistemas de recompensa, esses esses profissionais se tornam gargalos de performance — ou deixam a organização.

Empresas mais avançadas já estão:

• Separando remuneração por gestão de pessoas da remuneração técnica;
• Vinculando parte relevante do bônus a indicadores de engajamento, sucessão e desesenvolvimento de equipes;
• Criando trilhas de carreira executiva que não dependem exclusivamente do aumento de times ou estruturas.

Vale aqui a atenção para não criar distorções insustentáveis nos custos de pessoal e na estrutura organizacional, com a criação de cargos somente para atender às expectativas de promoção do profissional, mas sem sustentação financeira e no equilíbrio interno entre cargos.

O que muda para empresas e conselhos

Os relatórios são claros: remuneração deixa de ser uma função isolada e passa a ser um sistema estratégico de alocação de valor. Organizações que não revisarem suas arquiteturas de carreira, remuneração e incentivos enfrentarão perda de talentos, aumento de custos e menor capacidade de execução.

O futuro da remuneração não será definido apenas por mercado, mas por clareza de escolhas estratégicas sobre quem a empresa quer atrair, desenvolver e recompensar.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

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Chegou dezembro (já?) e resolvi resgatar as apostas que fiz no meu artigo de janeiro quanto aos assuntos que poderiam ser destaque na pauta dos gestores de RH em 2025, considerando o que vinha sendo discutido até então nas minhas interações com organizações dos mais diferentes perfis e portes.

Dentre esses temas, citei o investimento em IA, pauta que realmente se mostrou presente em 100% das empresas que atendi este ano; ações de diversidade e inclusão, que vinham mobilizando muito as empresas em 2024, mas que perderam tração em 2025; flexibilização de benefícios, sendo esta uma alternativa financeiramente mais interessante para reforçar a oferta de valor aos funcionários; investimento em incentivos de longo prazo, especialmente as Stock Options, que já vinham sendo discutidas como ferramentas de característica mercantil junto ao STJ (Supremo Tribunal de Justiça); além do reforço à governança corporativa e aos comitês de pessoas, que trariam maior segurança e assertividade às práticas de gestão.

Mas, na prática, o que aconteceu foi que vivemos um ano de grandes inseguranças e instabilidades nas empresas. Muitas organizações estão tendo dificuldades para fechar o ano entregando resultados suficientes para gatilhar os planos de bônus. A batalha para o controle do turnover não parece estar nem perto do fim, mesmo com as ações do RH para a modernização de seus programas e políticas. O investimento em ferramentas tecnológicas não se mostrou tão simples quanto parecia, uma vez que os processos e sistemas legados não tombam facilmente para novas plataformas, que também demandam alto investimento e concorrem com outras frentes de transformação digital do negócio.

Diferentemente do que prevíamos, e enquanto essa realidade nada animadora foi tomando conta do calendário, os temas que acabaram se tornando pauta das publicações por aqui nos últimos meses foram:

EVP (Employee Value Proposition)

Só o salário não é capaz de assegurar a performance da equipe. São necessárias muitas outras iniciativas dentro da oferta de valor trabalhada pelas áreas de RH para que uma empresa seja capaz de atrair, motivar, engajar e reter talentos adequados e alinhados aos valores corporativos.

Performance corporativa vs Remuneração

O rigor na fundamentação técnica dos programas de incentivos é fundamental para que eles cumpram seu papel de

de passar mensagens e alinhar esforços coletivos. Mas o frenesi midiático a partir de interpretações equivocadas dos programas não tem ajudado em nada na percepção do mercado quando o assunto são os resultados das empresas de capital aberto.

Síndrome do cargo fictício

O sucesso de um profissional tem sido medido pela sua velocidade de progressão entre cargos. Mas para dar vazão às expectativas de encarreiramento do time, empresas passaram a conceder o título do cargo sem que necessariamente houvesse um reflexo nas reais atribuições do profissional, em seu nível de autonomia ou impacto no negócio. Neste movimento, o cargo passa a existir no papel, mas não na prática, e a remuneração tende a não acompanhar valores típicos de mercado.

Exposição da remuneração executiva

A XP publicou, e em seguida tirou do ar (não sem antes causar grande furor), um relatório no qual havia divulgado a remuneração de grandes executivos do mercado, a partir de dados extraídos dos Formulários de Referência da CVM. De fato, esse relatório deveria ser uma fonte confiável de dados para apoiar a tomada de decisão dos acionistas. Entretanto, mesmo para profissionais de remuneração, esses dados são bastante nebulosos. Não é raro encontrar inconsistências entre as informações utilizadas internamente para a gestão dos executivos e os números divulgados.

Pejotização dos contratos de trabalho

A legislação prevê a possibilidade de contratação de profissionais para a prestação de serviços no modelo PJ, ainda que haja habitualidade e pessoalidade, e mesmo que para atuação em áreas fim do negócio. O que define a existência de vínculo empregatício é a subordinação. Mas existem cuidados a serem tomados para evitar riscos jurídicos na migração do modelo CLT para o modelo PJ, tais como a aplicação da linha de corte de hipersuficiência, a distinção de nomenclaturas dos cargos, além de práticas distintas de gestão de pessoas.

Riscos e vieses da gestão financeira

Quando uma empresa desenha sua estratégia de remuneração, cada escolha carrega mensagens poderosas. O mercado de comparação, o nível de competitividade, o equilíbrio entre salário fixo e variável, os mecanismos de premiação – tudo isso influencia comportamentos, expectativas e, principalmente, decisões. Os programas de remuneração variável são ferramentas valiosas para alinhar interesses, engajar talentos e impulsionar resultados. Mas precisamos ir além do discurso. É urgente investir em letramento financeiro para executivos, criar espaços de diálogo sobre riscos e preparar as pessoas para lidar com as incertezas do mercado.

Mais segurança jurídica para os planos de Stock Options

O STJ reconheceu oficialmente a natureza mercantil desses programas, tornando a premiação muito mais atrativa em razão da eficiência tributária. Antes disso, parte da Fazenda Nacional e da Receita Federal defendia que os lucros “embutidos” na diferença entre o preço de mercado e o preço de exercício configurariam remuneração disfarçada, tributável como renda do trabalho — e não como ganho de capital.

O futuro da remuneração está na tecnologia

A transformação digital e as novas expectativas das gerações Y e Z vêm demandando evoluções nos processos do RH, incluindo na gestão salarial. Não se pode mais pautar as decisões sobre a carreira das pessoas no caso a caso e na base da discricionariedade. Ferramentas que garantam credibilidade, agilidade e transparência são essenciais para sustentar esse novo paradigma de gestão da remuneração.

Das questões que se mostravam urgentes no início do ano, poucas permaneceram em destaque sem serem atropeladas pelos desafios de negócio e pelos incêndios a serem apagados. E enquanto vemos proliferar eventos sem fim para discutir as “tendências” de gestão de RH e de remuneração, a realidade de cada empresa se impõe e exige de seus líderes cada vez mais soluções personalizadas e individualizadas. Nesse jogo, ganha quem tem visão de negócio, consistência técnica, flexibilidade e muita resiliência.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

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Em um mundo que caminha em uma velocidade cada vez mais acelerada, onde mudanças se acumulam em todas as esferas da vida, é surpreendente notar que uma área tão estratégica quanto a de remuneração resistiu a movimentos verdadeiramente disruptivos dentro dos RHs.

A remuneração, que tem relação direta com o modelo de negócio, a cultura organizacional, o planejamento de futuro e a concretização de resultados, é uma ferramenta poderosa de alinhamento de interesses. Mas, historicamente, tentativas de implementar mudanças na forma de conduzir as políticas salariais geraram resistências e inseguranças. Afinal, trata-se de um tema dos mais sensíveis, que envolve motivação, reconhecimento e retenção de talentos.

Contudo, o cenário atual exige pragmatismo e ação. O mundo mudou, e não há mais espaço para hesitações. É preciso que as empresas se adaptem a esse novo ritmo e às novas demandas — ou os times mudarão de empresa em busca de modelos mais aderentes às suas expectativas.

A transformação digital e as novas expectativas das gerações Y e Z vêm demandando evoluções nos processos de RH, inclusive na gestão salarial. Não se pode mais pautar as decisões sobre a carreira das pessoas caso a caso e na base da discricionariedade. Ferramentas que garantam credibilidade, agilidade e transparência são essenciais para sustentar esse novo paradigma de gestão da remuneração.

Um movimento emblemático que retrata esse momento de transformação aconteceu na última quinta-feira (30), quando foi anunciado um inovador casamento e entre duas empresas de origens distintas, mas absolutamente complementares: a How2Pay, consultoria boutique focada no desenho de soluções customizadas e flexíveis em remuneração, com robusta experiência técnica e atuação nos mais diferentes setores do mercado; e a Comp, scale-up brasileira com forte viés tecnológico, criadora de uma plataforma de gestão salarial que, em pouco tempo, alcançou mais de mil empresas e segue ampliando seu portfólio de soluções com o uso de IA.

Como a tecnologia entra no RH

Essa união reflete uma tendência clara do mercado: a incorporação de tecnologia às rotinas de RH — especialmente na área de remuneração —, trazendo agilidade, rigor metodológico e previsibilidade a processos que antes eram considerados complexos e sujeitos a interpretações subjetivas. As plataformas de gestão salarial poderão transformar o cotidiano dos profissionais de RH, ao oferecer dados em tempo real, diagnósticos de competitividade de mercado, aderência às políticas internas e análises rápidas de custos e benefícios.

Muito já vimos acontecer na automatização de processos seletivos e nas avaliações de desempenho. Enquanto isso, a remuneração continuava a ser gerida em Excel, sob o controle de especialistas que tentavam manter a coerência nas decisões entre os inúmeros pedidos de movimentação salarial dos diferentes líderes da organização. As plataformas de gestão salarial chegam para oferecer recomendações objetivas e livres de viés, sempre alinhadas às condições orçamentárias e às estratégias da organização.

O que podemos esperar desse avanço? Que os gestores de RH passem a contar com uma ferramenta que fornece insights precisos e atualizados em tempo real, facilitando a tomada de decisões com mais rapidez e assertividade — seja para ajustes salariais, promoções ou diagnósticos de mercado. A transparência salarial alcançará um novo patamar, promovendo maior equidade interna e, ao mesmo tempo, garantindo a conformidade com as regras e limites definidos pelos negócios.

Esse caminho já está trilhado. Mais do que uma tendência, a tecnologia se revelou uma aliada indispensável na conquista de uma gestão de remuneração mais justa, eficiente e estratégica. No futuro próximo, quem não acelerar essa transformação ficará para trás, enquanto as organizações ágeis se consolidarão como referências em inovação e na valorização de seus talentos.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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As Stock Options, há décadas usadas como uma das principais ferramentas de alinhamento entre executivos e acionistas, voltam ao centro do debate jurídico e tributário. Após anos de insegurança, o STJ (Superior Tribunal de Justiça) vem consolidando o entendimento de que esses planos têm natureza mercantil — e não remuneratória —, o que muda radicalmente o impacto tributário tanto para as empresas quanto para os profissionais.

Com os SOPs (Stock Option Plans), os funcionários — especialmente em níveis executivos — recebem o direito de comprar ações da companhia no futuro a um preço previamente definido (o “preço de exercício”), participando assim da valorização do negócio. Essa estrutura estimula uma mentalidade de dono e reforça o engajamento de longo prazo.

Há um ano, o STJ reconheceu oficialmente a natureza mercantil desses programas, tornando a premiação muito mais atrativa em razão da eficiência tributária. Antes disso, parte da Fazenda Nacional e da Receita Federal defendia que os lucros “embutidos” na diferença entre o preço de mercado e o preço de exercício configurariam remuneração disfarçada, tributável como renda do trabalho — e não como ganho de capital.

Além da natureza jurídica, outra controvérsia vinha sendo o momento da tributação: se no ato da concessão, no exercício da opção (compra) ou apenas na venda das ações. Em setembro de 2024, sob o regime dos recursos repetitivos, a 1ª Seção do STJ julgou e fixou tese vinculante reconhecendo o caráter mercantil dos planos de stock option.

Antes dessa decisão, o entendimento mais frequente da Receita e dos tribunais inferiores era de que o SOP tinha natureza remuneratória, sobretudo quando atrelado a metas ou desempenho. A partir do novo posicionamento, os planos passaram a ser considerados mercantis sempre que houver ônus, voluntariedade e risco para o participante.

Com isso, a tributação deixou de seguir a alíquota de 27,5% (IRPF com retenção na fonte) e passou a incidir como ganho de capital, variando entre 15% e 22,5%, conforme o lucro obtido. Além disso, o momento da tributação foi deslocado do exercício da opção (compra) para a alienação das ações (venda), quando o ganho é efetivamente realizado.

Apesar de entendimentos contrários por parte do CARF (Conselho Administrativo de Recursos Fiscais), em setembro de 2025 o STJ deu um passo além. Determinou a suspensão nacional dos processos judiciais que tratam da cobrança de INSS sobre os SOPs, reforçando o entendimento mercantil firmado no ano anterior. Paralelamente, a PGFN (Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional) e a Receita Federal lançaram um edital de regularização de dívidas envolvendo SOPs e outros programas de incentivo, com condições especiais, redução de multas e parcelamentos mais favoráveis para as empresas.

O que muda na prática?

Cobrança de INSS sobre as Stock Options

Situação anterior: Havia debate intenso. Alguns julgados entendiam como remuneração (salário de contribuição).

Potencial mudança ou efeito a partir de 2025: A suspensão dos processos dá alívio às empresas; a decisão do CARF reforça caminho favorável ao afastamento do INSS em casos bem estruturados.

Segurança jurídica

Situação anterior: Insegurança quanto a autuações, decisões divergentes.

Potencial mudança ou efeito a partir de 2025: Com o rito repetitivo e suspensão de casos, aumenta a previsibilidade para empresas e poupadores de litígios.

Recuperação ou defesa administrativa

Situação anterior: Era mais difícil negociar ou revisar autuações antigas.

Potencial mudança ou efeito a partir de 2025: O edital de transação tributária oferece uma via de negociação para empresas com passivos pendentes.

Uniformização de entendimento

Situação anterior: Cada tribunal ou instância podia seguir caminho distinto.

Potencial mudança ou efeito a partir de 2025: O STJ tende a consolidar entendimento uniforme, sobretudo sobre INSS, assim como já fez para IRPF no Tema 1.226.

Critérios para caracterização mercantil

Situação anterior: Já foram delineados no julgamento do Tema 1.226 (ônus, risco e voluntariedade).

Potencial mudança ou efeito a partir de 2025: Esses critérios passarão a ser observados também para o tema de INSS, para se distinguir de remuneração disfarçada.

É fato que toda essa incerteza em torno dos planos de Stock Options afastou muitas companhias desse modelo de incentivo, embora esse não tenha sido o único motivo. O Brasil não registra um IPO na B3 desde 2021, e as perspectivas de novas aberturas de capital seguem limitadas. Sem um mercado aquecido e com baixa valorização das ações, o apelo das Stock Options naturalmente enfraqueceu, abrindo espaço para outros programas de longo prazo atrelados a indicadores de negócio.

Em um evento recente da ABRH (Associação Brasileira de Recursos Humanos), realizado no início de outubro no Rio de Janeiro, uma pesquisa com profissionais de RH e Remuneração de grandes empresas revelou que um terço dos respondentes utiliza RSUs (Ações Restritas) e outro um terço concede bônus de longo prazo, enquanto os planos de Stock Options representam apenas 20% dos incentivos oferecidos.

Esse cenário já foi bem diferente. Além da insegurança jurídica e potenciais custos remuneratórios, menor liquidez e a queda de valorização das ações reduziram o interesse por essa ferramenta — tanto por parte das empresas quanto dos executivos.

Mas talvez o cenário esteja mudando. Com mais clareza jurídica e novas decisões que reforçam sua natureza mercantil, pode ser o momento de revisitar as Stock Options. Em tempos de busca por produtividade e retenção de talentos, nada alinha mais do que transformar executivos em sócios do próprio resultado.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Na última semana de junho, mais de 100 profissionais de RH e de áreas jurídicas se reuniram para uma discussão, organizada pelo Lobo de Rizzo Advogados e a How2Pay Consultoria, sobre o movimento que parece ser uma tendência sem previsão de retorno, mas que é ainda cercada de muitas incertezas e desafios: a “pejotização” no mundo corporativo.

Vale começar dizendo que a legislação prevê a possibilidade de contratação de profissionais para a prestação de serviços no modelo PJ, ainda que haja habitualidade e pessoalidade, e mesmo que para atuação em áreas fim do negócio. O que define a existência de vínculo empregatício é a subordinação.

A Reforma Trabalhista (Lei 13.467/2017) reforçou esse entendimento e, desde então, impactos reais vêm sendo percebidos no mercado. Segundo dados do Caged (Cadastro Geral de Empregados e Desempregados), apesar do saldo crescente de contratações em todo o país, as posições gerenciais e de diretoria apresentam decréscimo. Ao mesmo tempo, há um aumento de profissionais atuando por conta própria e também um crescimento na abertura de novas empresas.

Ou seja, estão migrando do modelo de contrato CLT para o modelo PJ. Mas aí começam os conflitos, uma vez que o governo deixa de arrecadar os encargos tributários nesta configuração, enquanto as empresas economizam e os profissionais têm uma percepção de ganho maior, porque valores que seriam pagos a título de 13º, férias e FGTS são normalmente mensalizados, incrementando os ganhos de curtíssimo prazo (além de também pagarem menos impostos).

O ganho para as empresas é evidente, assim como os riscos de processos trabalhistas. Segundo a ANPT (Associação Nacional dos Procuradores e das Procuradoras do Trabalho), somente em 2024 a Justiça recebeu mais de 460 mil processos que tratam de reconhecimento de vínculo trabalhista. Há outros 4,7 mil inquéritos sobre o tema sendo conduzidos pelo MPT (Ministério Público do Trabalho). Em razão desse cenário, o STF determinou a cassação de diversas condenações impostas pela Justiça do Trabalho, na maior parte dos casos enviando-as de volta para novo julgamento com base na sua nova jurisprudência sobre a terceirização.

Os desafios na contratação de PJs não param por aí, e incluem discussões sobre o Art. 146 da Lei das S.A., que define que apenas pessoas naturais poderão ser eleitas para membros dos órgãos de administração; dilemas sobre concessão de benefícios, que seriam restritos a empregados e diretores contratados como pessoa física; riscos na avaliação de empresas em situação de M&A, investimento e tomada de crédito; além de ser incompatível com empresas em processo de IPO, considerando o padrão de governança estabelecido para organizações de capital aberto.

Geração Z não quer ser CLT

Tudo isso acontece num momento em que percebemos mudanças significativas nas preferências do trabalhador, com novas expectativas da Geração Z no que se refere a autonomia, flexibilidade, qualidade de vida, velocidade na ascensão de carreira, além de movimentos como quiet quitting, great resignation e resenteeism, que viralizam nas redes sociais. E como se não bastasse toda essa comoção, jovens passaram a incluir o termo “CLT” em seu arsenal de ofensas, presumindo que quaisquer profissionais submetidos às leis do trabalho fossem piores ou menores de alguma forma. O sucesso, portanto, deixa de ser associado à trajetória tradicional de estudo, qualificação e progressão lenta (via CLT) e passa a estar voltado à idealização do empreendedorismo.

Esse movimento vem sendo capturado em pesquisas recentes, como a do Datafolha, de junho deste ano, que aponta que 59% dos entrevistados preferem trabalhar por conta própria, e 31% aceitariam trabalhar sem carteira assinada, desde que a remuneração fosse maior (vs. 21% em 2022). Segundo um estudo do Instituto Locomotiva de abril, 64% dos respondentes enxergam o empreendedorismo como um caminho para ter autonomia e qualidade de vida. Já um levantamento da Fiesp realizado em março aponta que 21% das fábricas que contrataram entre janeiro de 2024 e março de 2025 não conseguiram preencher suas vagas, e 77% classificaram o processo como “difícil” ou “muito difícil”.

E aí, os dilemas do RH se somam aos jurídicos, acrescentando mais uma camada de complexidade, uma vez que não se tem dados consistentes sobre a remuneração praticada para estes profissionais e que existe grande diversidade de formatos para estes contratos.

Alguns pontos de atenção na inclusão do modelo PJ:

• Aplicar a hipersuficiência como linha de corte para a adoção da contratação PJ (normalmente gerentes e acima);
• Evitar modelos de contratação CLT e PJ rodando em paralelo para profissionais de mesma função, nível ou hierarquia;
• Evitar a aplicação das mesmas práticas de gestão de pessoas dos CLTs para os PJs, tais como: treinamentos, avaliação de desempenho, políticas de “progressão salarial”, “promoção” ou “incentivos” sob as mesmas regras e condições que as políticas CLT; ou ser incluído no pacote de benefícios corporativos;
• Diferenciar as nomenclaturas dos cargos;
• Governança e compliance: documentação robusta, com contratos bem estruturados, cláusulas claras, limites de atuação e políticas específicas.

Os impactos decorrentes desse movimento são ainda desconhecidos. Mas vale o alerta para que as empresas se organizem adequadamente, trazendo assessoria Jurídica e de Remuneração para dar sustentação a essa transição ainda tão cheia de incertezas.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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No mês de maio, mais de 2 mil profissionais de RH e de remuneração de todo o mundo se reuniram para discutir as tendências e práticas mais recentes em gestão de talentos em mais um evento anual da World at Work, associação global dedicada ao avanço das melhores práticas em remuneração.

Dentre as dezenas de palestras conduzidas ao longo dos três dias de evento, algumas temáticas dominaram as discussões: economia, inteligência artificial, transparência e flexibilização da oferta de valor aos funcionários, além do papel da liderança na gestão de carreira.

A realidade se impõe

Para dar contorno a estas discussões, Marci Rossell – ex-economista da CNBC – lembrou que a economia global vive um momento de imprevisibilidade extrema e destacou que mudanças abruptas de política econômica, tensões geopolíticas e uma nova configuração global se somam à ascensão da IA, impondo um cenário desafiador às empresas. Mas sabendo disso, podemos nos adiantar e agir para evitar maiores impactos.

O recado aos líderes de RH foi claro: se o ambiente muda rápido, as ferramentas de remuneração também precisam se reinventar. A IA se incorpora à rotina corporativa como a grande revolução do nosso tempo, sendo uma grande aliada em um momento em que a força de trabalho está diminuindo e no qual trabalhadores aumentaram seu poder na relação empregador-funcionário. Mais do que salários, são ofertas de benefícios flexíveis, programas de bem-estar e um propósito claro que compõem uma proposta de valor atraente.

Com o aumento da demanda por práticas empresariais responsáveis, a equidade salarial e a transparência também foram abordadas como pilares essenciais para atrair e reter talentos. Além disso, será preciso adaptar a oferta de valor a um público que demanda cada vez mais flexibilidade.

Entender como a ascensão da IA molda o mercado de trabalho e a política salarial será tão vital quanto monitorar inflação ou câmbio.

Criatividade como diferencial

Um dos destaques do evento foi a constatação de que a criatividade e o lifelong learning permanecem sendo grandes diferenciais humanos na era da IA. Duncan Wardle, ex-VP de inovação da Disney, reforçou que a tecnologia não deveria “criar por nós”, mas sim funcionar como um co-piloto da inovação, potencializando a mente humana com acesso acelerado a dados e a diferentes fontes de inspiração.

Pensar criativamente a estratégia de remuneração e a proposta de valor tornou-se também um diferencial para a marca empregadora. Já não basta medir turnover: líderes precisam cuidar do bem-estar, da percepção de justiça e do engajamento genuíno de suas equipes. Nesse contexto, cases práticos como os da Microsoft e da Accenture mostram que a IA pode auxiliar em ações de revisões salariais, promoções e gestão personalizada de carreira, reduzindo vieses e trazendo mais assertividade aos processos.

A capacitação de líderes e o planejamento de carreiras passam a ser cada vez mais críticos para o sucesso organizacional. É preciso desenvolver metodologias para identificar e desenvolver talentos internos, criar planos de sucessão eficazes e alinhar o crescimento profissional dos colaboradores com os objetivos estratégicos da empresa.

O evento Total Rewards ’25 deixou claro que os temas tradicionalmente ligados a RH agora são indissociáveis da tecnologia. A IA cruza todos os subsistemas corporativos, muda regras de gestão, evidencia a criatividade como diferencial competitivo e redefine como atraímos, desenvolvemos e engajamos profissionais. Para executivos e empreendedores, isso significa uma mudança urgente de visão, políticas e práticas. É preciso passar a planejar a remuneração não somente a partir do orçamento, mas também por meio de dados inteligentes e com mais agilidade. Impõe-se o cultivo de uma cultura onde inovação e empatia caminhem lado a lado.

É momento de os líderes se perguntarem se estão prontos para investir na tecnologia que eleva o capital humano ou vão perder terreno para aqueles que fizerem essa aposta. O desafio é estratégico e urgente, e a resposta determinará quem prospera na nova era assistida por IA.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Gosto de começar o ano fazendo uma retrospectiva do que me marcou nos últimos 12 meses. E só por isso já me sinto meio fora de moda, já que as pessoas estão mesmo é interessadas nas tendências e no que está por vir. Mas por mais que a agenda esteja mirando para onde se pretende chegar, a realidade é imperativa e, por vezes, nos atropela, tomando um espaço inesperado no dia a dia e interferindo nas prioridades e escolhas.

Por aqui, escrevo sobre os temas que tangenciam a gestão salarial e que me tocam durante as interações com os mais diferentes perfis de empresas e também pelas pautas de maior interesse na mídia. E assim, considerando minhas vivências ao longo do ano que se encerrou, tenho minhas apostas quanto ao que deve ser destaque na pauta dos gestores de RH e de remuneração em 2025.

5 tendências de remuneração para 2025

IA
Apesar de eu acreditar que muito do que se tem chamado de “inteligência artificial” já seja uma prática há muitos anos presente em várias empresas, de fato a tomada de decisão baseada em dados e análises preditivas vai continuar avançando como ferramenta de gestão de pessoas. A velha máxima de que “quem não mede, não gere” ganha cada vez mais relevância quando a transparência passa a ser uma exigência. As decisões arbitrárias perdem lugar e a coerência e a capacidade de sustentar as ações relacionadas à carreira e ao reconhecimento dos profissionais se tornam cada vez mais importantes.

Diversidade e Inclusão

Em todas as oportunidades que tive de lecionar ou palestrar sobre remuneração para profissionais que não atuavam em RH, fui questionada sobre esse tema. É justo premiar somente pessoas que se destacam quando os profissionais partem de lugares tão diferentes socialmente? É certo afirmar que as empresas estão com uma agenda mais ativa na busca por equilibrar a remuneração e os cargos de liderança entre homens e mulheres?

Apesar de não ser uma realidade para todas as organizações, eu realmente tenho visto um esforço grande dos RHs em criar programas que busquem diminuir o gap entre os profissionais, o que ajudaria a nivelar as condições de performance. Mas pode ser que realmente o tempo de desenvolvimento e a curva de ascensão não sejam os mesmos para todos, então não basta ter ações isoladas. Serão necessários programas robustos, acompanhamento constante e muita comunicação para que uma evolução expressiva seja realmente percebida.

Benefícios

Flexibilizar o pacote de benefícios oferecido aos funcionários não é um movimento simples, mas será cada vez mais necessário. É importante estudar o que cada perfil de profissional realmente valoriza para conseguir entregar uma oferta de valor que cumpra a função de atrair, engajar e reter os diferentes públicos. E incluir ações que ajudem a equilibrar melhor a relação vida-trabalho neste pacote será um grande diferencial competitivo.

Incentivo de longo prazo

Apesar de termos profissionais cada vez mais imediatistas e menos dispostos a permanecer por muito tempo em uma só empresa, esse tipo de ferramenta continua sendo uma grande integradora de interesses entre os acionistas e os profissionais, especialmente em cargos de liderança. Com a definição do STJ (Supremo Tribunal de Justiça) de que os planos de Stock Options possuem efetivamente caráter mercantil e não remuneratório, o custo desse tipo de programa cai substancialmente e ele passa a ser uma alternativa bastante relevante e sustentável na composição das ferramentas de remuneração.

Governança

Tenho acompanhado com entusiasmo o fortalecimento das práticas de governança nas empresas que atendo como consultora ou onde atuo como membro de comitê. Escândalos relativos a gestões fraudulentas dos resultados, busca por maior eficiência, redução de risco, maior credibilidade e alinhamento com boas práticas de mercado devem continuar impulsionando essas instâncias. Os Comitês de Pessoas e Remuneração, em particular, são fundamentais para garantir que haja assertividade na gestão salarial e conexão entre resultados e recompensas.

No final do ano, veremos se minha bola de cristal estava bem calibrada ou se novas trends viralizam nas redes e redirecionam o foco dos negócios. Que 2025 venha com todas as suas surpresas!

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

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Desde o início da Olimpíada de Paris 2024, temos visto várias postagens e matérias divulgando os valores de premiação a serem pagos para profissionais e equipes ganhadoras de medalhas de ouro, prata e bronze. Mas, para além dos valores, acredito que temos aqui a oportunidade de discutir mensagens e reflexões sobre incentivos e recompensas, então vou trazer duas memórias que me vieram à mente neste contexto esportivo.

A primeira memória foi de um dos projetos mais singulares que já fiz ao longo da minha carreira em consultoria, quando desenhei um plano de incentivos para uma das principais confederações nacionais de esporte coletivo. Naquele momento, a confederação apresentava um déficit financeiro acumulado bastante relevante e tinha acabado de trocar o corpo diretivo, que assumiu depois de um histórico de gestões anteriores pouco profissionalizadas.

Os atletas eram todos membros de grandes clubes e tinham patrocínios individuais, então só o amor pela camisa mantinha o time dedicado e coeso nesse contexto financeiramente instável. Mas é claro que um valor maior de remuneração pelas diárias dedicadas, condições melhores de logística para os jogos e uma premiação mais estimulante pela conquista das medalhas seriam muito bem-vindos.

O que ficou em mim desta experiência foi a certeza de que, mesmo sem esse incentivo, as pessoas ainda estariam lá, fazendo o seu melhor para ganhar uma medalha para o país. Mas isso sozinho não garantiria a sustentabilidade financeira daquele esporte por muito tempo. É sempre bom lembrar que a motivação extrínseca é necessária e muito poderosa como ferramenta para se chegar a bons resultados. Mas o que muda o jogo é a paixão, a conexão e o propósito.

Daí me veio a segunda memória, que foi o discurso de Roger Federer para os formandos de uma universidade, fazendo uma comparação dos anos de estudo e dedicação daqueles alunos com um campeonato de tênis. Seria como se, ao final deste longo caminho, somente um dos estudantes pudesse se formar. Aos demais, valeu pelo esforço e boa sorte na próxima empreitada!

Que loucura pensar nisso, não é? Extrapolando para a realidade empresarial, no mínimo seria como se só três pessoas pudessem ganhar o bônus no final do ano (ou um incentivo de longo prazo ao final de quatro anos, como no caso da Olimpíada). Como a premiação não pode ser a única recompensa, vale trazer os aprendizados que ele apresentou para a turma.

Ao final de uma partida, virão outras

Assim como em uma partida ou em um campeonato, os ciclos de performance se sucedem. Podemos receber ou não a avaliação esperada. Podemos ter ou não a premiação desejada ao final do período. É preciso fechar um capítulo olhando e se preparando para o próximo.
É só um ponto

Por vezes, joga-se muito bem e perde-se a partida por um único ponto. É importante conseguir deixar a partida para trás e seguir em frente.

Podemos traçar um paralelo com alguém que esperava ser promovido e não foi, que gostaria de receber um aumento salarial que não foi concedido, ou mesmo não recebeu a premiação ao final de um longo ciclo de grande esforço, mas que não levou aos resultados financeiros necessários para viabilizar o incentivo. Neste contexto, é importante lembrar que, assim como no esporte, perde-se muito até ganhar. É preciso ter resiliência para passar pelas diferentes fases e evoluir como profissional.
Sucesso sem esforço é um mito

As pessoas podem achar que um atleta muito talentoso da Olimpíada faz tudo sem esforço e que o talento é natural. Mas, na verdade, trabalha-se muito para que assim pareça.

No mundo corporativo, também é fácil olhar para fora e achar que a grama do vizinho é mais verde do que a nossa, seja esse “vizinho” um colega de trabalho ou profissionais de outra empresa. Podemos achar que o outro trabalha menos e tem um pacote de remuneração mais interessante. Mas é importante lembrar que nunca temos todas as informações e que a realidade pode ser muito diferente do que visualizamos de fora.
Talento e disciplina

É claro que algumas pessoas são naturalmente mais talentosas que outras para algum esporte ou alguma atividade no mundo corporativo, mas nem sempre o talento já vem de berço. Disciplina, dedicação, paciência e amor pelo processo são também talentos que podem fazer a diferença entre quem ganha e quem fica para trás no processo evolutivo dos profissionais em suas carreiras.
O mundo é maior do que o trabalho

Por mais que o RH tente fazer o ambiente corporativo ser cada vez mais atrativo, positivo e engajador, a nossa felicidade não pode estar exclusivamente vinculada ao sucesso ou às realizações no trabalho. Ter uma vida cheia de sentido em outras esferas pessoais é essencial para dar o peso certo para o sucesso e as frustrações na vida profissional.

A remuneração tem seu papel e é uma ferramenta de gestão essencial. Mas, no fundo, assim como na Olimpíada, o significado de sucesso vai muito além do pódio.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Me deparei recentemente com um livro escrito por Alexander Pepper, professor emérito da London School of Economics and Political Science, chamado “Se você é tão ético, por que é tão bem pago?” (tradução literal de “If You’re So Ethical, Why Are You So Highly Paid?”) e que aborda de forma muito corajosa a relação entre ética, remuneração executiva e práticas corporativas.

Pepper discute questões relacionadas à remuneração dos executivos e como essas práticas podem ser contrárias à ética ou não alinhadas com as partes interessadas. Ele examina a disparidade entre a remuneração dos executivos e a de outros funcionários, explorando se os altos salários dos executivos são realmente justificados pelo seu desempenho e responsabilidades. Além disso, questiona se a remuneração executiva alinhada com ações, bônus e outras formas de remuneração variável leva a resultados justos para a empresa e seus acionistas.

Em terras brasileiras, assim como em outras partes do mundo, é comum observar altos salários e generosos pacotes de remuneração variável sendo oferecidos a um pequeno grupo de executivos. Esse cenário levanta questões sobre a proporcionalidade e a justiça dessas práticas em relação ao restante da força de trabalho. E a percepção de que alguns executivos são recompensados muito além do que seu desempenho ou responsabilidades justificariam pode gerar grande insatisfação entre os colaboradores.

De forma geral, os altos salários oferecidos aos executivos são justificados pela necessidade de conseguir atrair e reter profissionais de alto nível, que sejam capazes de tangibilizar o planejamento de longo prazo das organizações. Além disso, a remuneração variável, muitas vezes atrelada ao desempenho financeiro da empresa, é oferecida como uma maneira de alinhar os interesses dos executivos aos dos acionistas.

No entanto, com alguma frequência somos levados a questionar a eficácia e a ética por trás dessas ferramentas e valores. Pacotes de remuneração mal desenhados podem criar incentivos para práticas de curto prazo e manipulação de resultados financeiros, em detrimento da sustentabilidade de longo prazo. Além disso, a disparidade entre a remuneração dos executivos e a de outros funcionários pode prejudicar a moral da equipe e gerar grande insatisfação.

Diante dessas questões, o livro traz recomendações sobre práticas mais equitativas e éticas para a remuneração executiva. E neste momento em que a transparência e equidade nas práticas salariais estão em foco no Brasil, essa pauta se torna central.

Por aqui, apesar de já estarmos adiantados em algumas dessas práticas, me parece que estamos ainda muito longe de discutir temas como a disparidade salarial entre lideranças e equipes. Também precisarmos nos atentar às potenciais implicações da pouca paciência dos executivos em aguardar pela premiação de longo prazo, e à dificuldade das empresas em tratar a avaliação de desempenho destes profissionais com mais assertividade e menos viés.

Vale a reflexão.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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