Existe hoje um certo n\u00edvel de ansiedade por reconhecimento financeiro, como se um aumento salarial pudesse salvar um v\u00ednculo j\u00e1 quebrado por outras raz\u00f5es<\/p>\n
J\u00e1 ouviu a express\u00e3o \u201cde m\u00e9dico e louco, todo mundo tem um pouco\u201d? Pois \u00e9\u2026 eu incluiria nesse ditado mais um atributo porque posso afirmar que, na verdade, de m\u00e9dico, louco e especialista de remunera\u00e7\u00e3o, todo mundo tem alguma coisa!<\/p>\n
Hoje, basta abrir a internet para ter acesso a refer\u00eancias de remunera\u00e7\u00e3o para quaisquer tipos de cargos. Isso faz com que as pessoas estabele\u00e7am expectativas para seus pr\u00f3prios pacotes. Mas essas refer\u00eancias podem n\u00e3o trazer nenhum tipo de an\u00e1lise envolvendo a abrang\u00eancia de atua\u00e7\u00e3o do profissional, o perfil de neg\u00f3cio, tipo de governan\u00e7a, porte e rentabilidade que devem ser considerados para equalizar as refer\u00eancias e determinar o sal\u00e1rio mais adequado ao cargo dentro de uma empresa.<\/p>\n
Al\u00e9m dessa abund\u00e2ncia de dados dispon\u00edveis, as pessoas fazem compara\u00e7\u00e3o salarial entre colegas de trabalho, t\u00eam sua pr\u00f3pria autopercep\u00e7\u00e3o sobre a evolu\u00e7\u00e3o na execu\u00e7\u00e3o das atividades, sobre o sucesso alcan\u00e7ado em projetos entregues e tamb\u00e9m consideram o tempo de perman\u00eancia nas empresas, o que gera certo n\u00edvel de ansiedade por reconhecimento financeiro.<\/p>\n
Para resolver essa demanda, bastaria prever eventos de corre\u00e7\u00e3o salarial para todos no or\u00e7amento anual! Al\u00e9m, \u00e9 claro, de programar promo\u00e7\u00f5es de cargos a cada dois anos. Ops\u2026 hoje em dia a expectativa \u00e9 de se ter pelo menos uma promo\u00e7\u00e3o anual!<\/p>\n
Seria muito simples seguir essa l\u00f3gica t\u00e3o fluida e natural da progress\u00e3o de todos, n\u00e3o fosse a necessidade de respeitar um patamar de custo de pessoal saud\u00e1vel e uma estrutura organizacional coerente. Gosto sempre de lembrar que, se todos fossem promovidos anualmente, em pouco tempo a empresa s\u00f3 teria diretorias. E \u00e9 para isso que servem os sistemas de pontua\u00e7\u00e3o e pesagem de cargos, que trazem respaldo metodol\u00f3gico para a defini\u00e7\u00e3o dos pesos das fun\u00e7\u00f5es.<\/p>\n
Com o tempo, deixamos de pensar as estruturas de cargos de acordo com a complexidade dos processos corporativos e passamos a defini-los a partir das necessidades das pessoas. J\u00e1 faz tempo que profissionais que recebem ofertas salariais mais vantajosas financeiramente para mudarem de emprego passam \u00e0 frente nas prioridades de reajustes salariais, numa tentativa de as empresas evitarem o turnover a qualquer custo, mesmo que a performance da pessoa n\u00e3o justifique o investimento adicional e que desestabilize toda a coer\u00eancia interna da remunera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Leia tamb\u00e9m:<\/p>\n
Em uma discuss\u00e3o recente sobre as mudan\u00e7as corporativas que temos acompanhado, acabei refletindo sobre a transforma\u00e7\u00e3o da \u00e1rea de \u201cRH\u201d para a \u00e1rea de \u201cPeople\u201d, que trouxe um vi\u00e9s muito mais humanizado e individualizado para as pessoas, entendendo-as como seres \u00fanicos, integrais e que possuem necessidades a serem supridas pela empresa em troca do seu trabalho.<\/p>\n
Mas com essa mudan\u00e7a de contexto, a \u00e1rea de Remunera\u00e7\u00e3o precisa se desdobrar para conseguir justificar aos pr\u00f3prios pares a l\u00f3gica que mant\u00e9m a coer\u00eancia dos pacotes de remunera\u00e7\u00e3o entre diferentes \u00e1reas e n\u00edveis de cargos. \u00c9 como se esse processo que materializa o valor do trabalho andasse na contram\u00e3o de toda uma engrenagem que se formou ao redor da felicidade do empregado. A equipe de Remunera\u00e7\u00e3o \u00e9 percebida como uma esp\u00e9cie de \u201cfogo amigo\u201d, que atrapalha a execu\u00e7\u00e3o dos planos de atra\u00e7\u00e3o, reten\u00e7\u00e3o e engajamento.<\/p>\n
Mas essa mudan\u00e7a t\u00e3o radical de foco pode ter consequ\u00eancias perigosas quando n\u00e3o s\u00e3o considerados aspectos que garantem a sustentabilidade do custo de pessoal\u2026 Est\u00e3o a\u00ed os layoffs para nos mostrarem potenciais impactos bastante negativos.<\/p>\n
Os times dedicados a essa mat\u00e9ria s\u00e3o frequentemente pequenos e bypassados, sem autonomia para voto e veto. Muitas vezes n\u00e3o t\u00eam verba para investir em instrumentos adequados para as an\u00e1lises (h\u00e1 exce\u00e7\u00f5es, \u00e9 claro!). E no meio desse contexto, a for\u00e7a da demanda que chega atrav\u00e9s dos l\u00edderes e do pr\u00f3prio time de RH acaba por restringir a contribui\u00e7\u00e3o desse processo t\u00e3o cr\u00edtico e estrat\u00e9gico para os neg\u00f3cios. Como se s\u00f3 um aumento salarial pudesse salvar um v\u00ednculo j\u00e1 quebrado por outras raz\u00f5es de gest\u00e3o.<\/p>\n
E a\u00ed vale uma reflex\u00e3o, um tanto quanto pol\u00eamica, sobre o que a empresa quer considerar nesse chap\u00e9u de \u201cPeople\u201d. Ser\u00e1 que a natureza dos processos de Remunera\u00e7\u00e3o se afastou tanto dos demais subsistemas da \u00e1rea que passaram a divergir entre si? Se a resposta for sim, \u00e9 importante resgatar a sincronia da oferta de valor oferecida ao profissional, sem esquecer que existe uma l\u00f3gica financeira que sustenta todo o investimento em pessoas e uma intelig\u00eancia por tr\u00e1s da valora\u00e7\u00e3o de cada posi\u00e7\u00e3o. Ou talvez uma solu\u00e7\u00e3o menos \u00f3bvia fosse repensar onde alocar o time para melhor aproveitar seu valor agregado.<\/p>\n
Nem s\u00f3 de aumento salarial vive um funcion\u00e1rio feliz.<\/p>\n
Fernanda Abilel \u00e9 professora na FGV e s\u00f3cia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estrat\u00e9gias de remunera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Os artigos assinados s\u00e3o de responsabilidade exclusiva dos autores e n\u00e3o refletem, necessariamente, a opini\u00e3o de Forbes Brasil e de seus editores.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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