Em geral, as empresas possuem um or\u00e7amento para a concess\u00e3o dos reconhecimentos. Ele \u00e9 finito e alguma prioriza\u00e7\u00e3o precisa ser feita<\/p>\n
\u201cMeritocracia\u201d \u00e9 uma palavra que ouvimos com bastante frequ\u00eancia nas discuss\u00f5es corporativas. Parece haver uma concord\u00e2ncia geral sobre o fato de que profissionais de alta performance devem ser reconhecidos de forma diferenciada e existir maior preocupa\u00e7\u00e3o em ret\u00ea-los.<\/p>\n
O processo da meritocracia, entretanto, necessita de alguns cuidados para que sua efetividade e assertividade sejam potencializadas. \u00c9 claro que o bom e velho feeling ajuda, que aquela habilidade inata de \u201cler as pessoas\u201d pode ser sua aliada na tomada de decis\u00e3o sobre quem reconhecer ou promover e quanto conceder de reajuste salarial. Mas ter um sistema e uma pol\u00edtica trazem a consist\u00eancia e credibilidade necess\u00e1rias para este que \u00e9 um dos processos mais sens\u00edveis da Remunera\u00e7\u00e3o e do RH.<\/p>\n
Costumo dizer que a pol\u00edtica de consequ\u00eancia \u00e9 o lado menos agrad\u00e1vel da meritocracia, e para a qual nem toda organiza\u00e7\u00e3o est\u00e1 preparada. Como lidar com os profissionais de baixa performance? E at\u00e9 mesmo, como lidar com os profissionais que atendem aos padr\u00f5es esperados de entrega para o seu n\u00edvel de cargo mas que n\u00e3o deveriam necessariamente ser premiados por isso?<\/p>\n
O efeito causado pela frustra\u00e7\u00e3o de n\u00e3o ter sido reconhecido pode ser at\u00e9 mais extenso do que o causado pela satisfa\u00e7\u00e3o dos que s\u00e3o reconhecidos se o processo for mal gerido. Ent\u00e3o esteja atento \u00e0 qualidade do sistema de gest\u00e3o de desempenho, \u00e0 consist\u00eancia das a\u00e7\u00f5es e especialmente ao planejamento e proatividade nas proposi\u00e7\u00f5es aos profissionais que precisam ser retidos.<\/p>\n
Para um processo de meritocracia eficaz, alguns elementos devem ser observados:<\/p>\n
Em geral, as empresas possuem um or\u00e7amento para a concess\u00e3o dos reconhecimentos. Ele \u00e9 finito e alguma prioriza\u00e7\u00e3o precisa ser feita. Por esta raz\u00e3o, tenham em mente que \u00e9 fundamental haver coer\u00eancia entre este processo de avalia\u00e7\u00e3o e as a\u00e7\u00f5es de reajustes salariais. Esta observa\u00e7\u00e3o parece \u00f3bvia, mas \u00e9 muito comum se privilegiar um profissional de performance regular, que recebeu uma oferta de mercado, em detrimento a um profissional de alta performance. Que mensagens passamos nestes casos? Al\u00e9m do risco de ainda assim perd\u00ea-lo com o \u201cpasse mais caro\u201d, deixando todo o time insatisfeito.<\/p>\n
Outro ponto de aten\u00e7\u00e3o \u00e9 sobre o fato de que, n\u00e3o raro, temos algumas pessoas de destaque que est\u00e3o sempre entre as indicadas \u00e0 meritocracia. \u00c9 poss\u00edvel acompanhar os valores de refer\u00eancia das faixas salariais para saber se este profissional est\u00e1 ficando com um pacote de remunera\u00e7\u00e3o muito acima do que seria razo\u00e1vel para o seu n\u00edvel de contribui\u00e7\u00e3o. Neste caso, \u00e9 poss\u00edvel considerar outras formas de premia\u00e7\u00e3o pontual em substitui\u00e7\u00e3o ao aumento salarial, ou mesmo recompensas intang\u00edveis (que s\u00e3o t\u00e3o ou mais eficazes).<\/p>\n
A aplica\u00e7\u00e3o da meritocracia est\u00e1 cada vez mais fluida e flex\u00edvel. Hoje, a velocidade da carreira dos profissionais pode pressionar e alavancar o tamanho de seus cargos. Por esta raz\u00e3o, minha recomenda\u00e7\u00e3o para n\u00e3o errar a m\u00e3o nesta flexibiliza\u00e7\u00e3o \u00e9 n\u00e3o descuidar da gest\u00e3o or\u00e7ament\u00e1ria. Tenha sempre controle do trip\u00e9 \u201cestrutura organizacional\/gest\u00e3o de talentos\/custos\u201d que as escolhas da meritocracia acontecer\u00e3o com mais naturalidade e com menos riscos \u00e0 sustentabilidade do neg\u00f3cio.<\/p>\n
No mais, \u00e9 tudo uma quest\u00e3o de coer\u00eancia e gest\u00e3o. Gest\u00e3o no sentido mais puro da palavra.<\/p>\n
Fernanda Abilel \u00e9 s\u00f3cia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estrat\u00e9gias de remunera\u00e7\u00e3o, e professora de remunera\u00e7\u00e3o no MBA de Recursos Humanos da FGV e na World at Work.<\/p>\n
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