O que você entende por “carreira”? Quando perguntamos sobre os anseios e motivações de um profissional disposto a trocar de emprego e que busca por novas oportunidades de mercado, este tópico figura entre os principais objetivos. As pessoas querem maiores salários, é claro. Mas também querem uma “trilha de carreira”, além da tão desejada (e agora tornando-se escassa) jornada de trabalho flexível.

As pessoas desejam progredir, evoluir. Elas têm ambições pessoais e esperam alcançá-las através do trabalho. Justo. Mas uma progressão automática de níveis não é financeiramente possível para a esmagadora maioria das empresas privadas. Ao que parece, não basta encontrar um trabalho que gere satisfação e conexão com as habilidades e valores pessoais – o sucesso de um profissional é medido pela velocidade de progressão nos cargos.

Para dar conta dessa ambição, empresas foram criando artifícios e caminhos alternativos que viabilizassem de alguma forma o reconhecimento e a evolução dos profissionais para além dos prêmios por performance, criando funções e ajustando suas estruturas para acomodar interesses individuais.

O ponto é que não necessariamente os processos se tornaram mais complexos ou as áreas cresceram em volume de trabalho e em número de pessoas. Essa progressão de carreira também não atende obrigatoriamente a uma necessidade da empresa ou é sustentada pelo crescimento dos resultados financeiros.

Mas, para dar vazão às expectativas de encarreiramento do time, empresas passaram a conceder o título do cargo sem que isso se refletisse concretamente nas reais atribuições do profissional, em seu nível de autonomia ou impacto no negócio. Neste movimento, o cargo passa a existir no papel, mas não na prática, e a remuneração tende a não acompanhar valores típicos de mercado.

Este movimento é informalmente conhecido como “síndrome do cargo fictício”, que pode ocorrer por uma tentativa de reconhecer alguém sem mexer em salário (ou vice-versa); pressão de colaboradores por promoção; falta de uma estrutura de cargos e salários clara; ou por decisões subjetivas, sem critérios técnicos ou estruturais.

Principais características da síndrome do cargo fictício

1.⁠ ⁠Título inflado: O profissional recebe um cargo “maior” do que a função realmente exige;
2.⁠ ⁠Desalinhamento de expectativas: O nome do cargo gera expectativas (dos pares, do próprio colaborador ou do mercado) que não se concretizam;
3.⁠ ⁠Desmotivação ou frustração: A pessoa pode se sentir “enganada” ou desvalorizada quando percebe que o título é apenas simbólico;
4.⁠ ⁠Dificuldade de gestão de carreira: Um profissional que ocupa um cargo fictício pode ter dificuldade para se recolocar no mercado ou internamente, pois não acumulou as experiências esperadas para o cargo que ostenta. Ou então, quando faz jus à posição mas não tem o salário, pode se tornar uma presa fácil para empresas que pagam o valor devido ao referido cargo;
5.⁠ ⁠Impacto na estrutura organizacional: Pode criar distorções salariais, desalinhamento de hierarquias e confusão na cultura da empresa.
Quem nunca se deparou com um “coordenador” que não coordena ninguém? Ou com um “gerente de projetos” que atua apenas como analista, sem responsabilidade real de gestão de escopo, tempo, custo ou equipe. E um “especialista” que não tem domínio técnico superior ao dos analistas plenos ou seniores? Aqui também surgem cargos de liderança genéricos, como os “heads”, que podem ser qualquer coisa entre um líder técnico e uma posição de C-Level. Surgem “líderes” de si mesmos, co-CEOs, e por aí vai.

Como escapar da síndrome do cargo fictício?

Para evitar cair nesta armadilha, é preciso ter critérios objetivos de progressão de carreira e de desenho da estrutura organizacional, ter uma política sólida de cargos e salários, um orçamento de pessoal adequado e compatível com a remuneração, além de processos para desenvolvimento de talentos e formação de sucessores para cargos críticos. Com isso azeitado, as promoções serão reais e os resultados também.

Em um mundo que valoriza cada vez mais os rótulos, precisamos lembrar que cargos não são conquistas em si — são consequência de competências, entregas e contexto organizacional. Criar títulos vazios pode até ser uma resposta imediata à ansiedade por reconhecimento, mas é uma estratégia insustentável, que mina a credibilidade da estrutura, frustra carreiras e desorganiza o negócio.

O verdadeiro progresso acontece quando a evolução profissional está alinhada à necessidade da empresa e sustentada por mérito real. Mais do que dar nomes bonitos aos cargos, o desafio das organizações é dar propósito às funções, clareza às trajetórias e coerência às decisões.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

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É muito comum que as pessoas se espantem quando digo que trabalho com “remuneração”. Essa prática não é ensinada em nenhum curso de nível superior. Também não é uma carreira que aparece nos testes vocacionais ou na qual os pais sonham ver seus filhos atuando. Mas assim como nesta área, de fato não existe uma formação específica para cada processo corporativo. Até porque um mesmo cargo pode ter configurações e complexidades muito peculiares entre as empresas.

Dito isso, como são definidos os valores a serem pagos para cada cargo, em cada contexto organizacional?

Alguns diriam que basta uma breve pesquisa na internet ou em uma base de dados salariais, o que pode ser muito útil para cargos mais padronizados. Mas vamos refletir sobre o C-Level, ou mesmo sobre outros níveis da estrutura que variam de complexidade entre empresas. Nesses casos, não basta comparar o título do cargo, sob pena de não se ter uma oferta suficientemente atrativa ou de crescer os custos de pessoal de forma desproporcional e insustentável.

Os fatores mais relevantes

O CEO de uma empresa com receita anual de R$ 5 bilhões teria o mesmo pacote de remuneração do que outro que gere uma receita de R$ 500 milhões? E se as duas empresas tivessem a mesma receita de R$ 5 bilhões, mas com rentabilidades de 3% ou 30%? Em condições normais, não me parece necessário, recomendável e nem possível praticar o mesmo salário.

Mas é claro que existem condições extraordinárias, que demandam estratégias diferente. Por exemplo, uma empresa menor, que tenha sido investida para construir um plano de negócio com crescimento acelerado, poderia contratar uma liderança mais robusta e, consequentemente, mais cara.

O quê, onde e como

Empresas mais ou menos complexas, atuando em uma ou em múltiplas frentes, produzindo soluções mais ou menos correlatas, demandam perfis distintos de liderança. Quanto mais complexa e distinta, maiores os desafios e maior a remuneração.

Entender o mercado, a concorrência e os clientes, além de encontrar soluções para os desafios de um negócio, fazem parte das atribuições dos administradores. Mas a complexidade desta tarefa pode variar muito, dependendo da amplitude de atuação do negócio. Atender a uma região do país traz desafios mais controlados do que atender a um país inteiro, múltiplo e diverso como o nosso. Assim como atuar em múltiplos países e culturas, com especificidades de mercado, demanda soluções ainda mais complexas.

Configurações organizacionais

A quantidade de áreas e níveis de uma organização também impacta o tamanho dos cargos. A estrutura corporativa determina onde o poder e a autoridade estão localizados, assim como a hierarquia define a ordem para a gestão e a tomada de decisões.

Na definição da remuneração, a quantidade de níveis organizacionais tem grande impacto. Quando mais líderes acima de um cargo, menor será seu peso na estrutura.

Mesmo em organizações com gestão mais horizontalizada, a decisão final sobre onde e como atuar, a definição de prioridades e a responsabilidade final pelos resultados está concentrada na liderança. Quanto mais diversificado e quanto maior a complexidade dos temas, maior também será a remuneração dos gestores. Por outro lado, quando mais segmentados estiverem os processos, menor será a remuneração de quem os executa.

Voltando às comparações, imaginemos o CFO de uma empresa de capital aberto, com múltiplas unidades de negócio, que demande alto nível de alavancagem e com grande impacto na estratégia de expansão dos negócios. Seria ele comparável ao CFO de uma empresa mais estável, monoproduto, que siga diretrizes definidas pela matriz fora do Brasil? Eu diria que não.

Perfil dos processos

Não tem jeito: carreiras analíticas são tipicamente avaliadas em níveis mais altos do que carreiras de execução de processo. O mesmo vale para áreas “core”, que impactem de forma mais definitiva no resultado, quando comparadas a áreas de suporte.

Mais fácil nem sempre é melhor

Há mais de 80 anos, consultorias ao redor do mundo vêm aprimorando modelagens de avaliação e pesagem de cargos, de forma a viabilizar uma análise cada vez mais precisa do peso entre as diferentes empresas do mercado. Esse processo pode ser simplificado, mas nunca será simplório. Ele pode ser facilitado para viabilizar sua utilização por empresas menores e mais ágeis, mas sempre terá algum nível de sofisticação.

Na prática, o que vemos em empresas que preferem comparar cargos somente pelos seus títulos (o chamado Job Matching), é que este processo acaba sendo mais qualitativo e subjetivo, com viés de conta de chegada. Ou seja, o profissional procura uma referência mais próxima da qual espera receber e a empresa procura outra que justifique a sua recomendação.

Escrevendo este texto, me lembrei de uma empresa que dava o título de “director of first impressions” (diretora de primeiras impressões) para sua recepcionista. Cargo de suma importância, mas para o qual não faria sentido pagar uma remuneração de nível executivo. Então, não adianta cortar caminhos. Só mesmo aplicando ferramentas consistentes de avaliação dos cargos será possível definir uma referência coerente de gestão salarial.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Já ouviu a expressão “de médico e louco, todo mundo tem um pouco”? Pois é… eu incluiria nesse ditado mais um atributo porque posso afirmar que, na verdade, de médico, louco e especialista de remuneração, todo mundo tem alguma coisa!

Hoje, basta abrir a internet para ter acesso a referências de remuneração para quaisquer tipos de cargos. Isso faz com que as pessoas estabeleçam expectativas para seus próprios pacotes. Mas essas referências podem não trazer nenhum tipo de análise envolvendo a abrangência de atuação do profissional, o perfil de negócio, tipo de governança, porte e rentabilidade que devem ser considerados para equalizar as referências e determinar o salário mais adequado ao cargo dentro de uma empresa.

Além dessa abundância de dados disponíveis, as pessoas fazem comparação salarial entre colegas de trabalho, têm sua própria autopercepção sobre a evolução na execução das atividades, sobre o sucesso alcançado em projetos entregues e também consideram o tempo de permanência nas empresas, o que gera certo nível de ansiedade por reconhecimento financeiro.

Para resolver essa demanda, bastaria prever eventos de correção salarial para todos no orçamento anual! Além, é claro, de programar promoções de cargos a cada dois anos. Ops… hoje em dia a expectativa é de se ter pelo menos uma promoção anual!

Seria muito simples seguir essa lógica tão fluida e natural da progressão de todos, não fosse a necessidade de respeitar um patamar de custo de pessoal saudável e uma estrutura organizacional coerente. Gosto sempre de lembrar que, se todos fossem promovidos anualmente, em pouco tempo a empresa só teria diretorias. E é para isso que servem os sistemas de pontuação e pesagem de cargos, que trazem respaldo metodológico para a definição dos pesos das funções.

Com o tempo, deixamos de pensar as estruturas de cargos de acordo com a complexidade dos processos corporativos e passamos a defini-los a partir das necessidades das pessoas. Já faz tempo que profissionais que recebem ofertas salariais mais vantajosas financeiramente para mudarem de emprego passam à frente nas prioridades de reajustes salariais, numa tentativa de as empresas evitarem o turnover a qualquer custo, mesmo que a performance da pessoa não justifique o investimento adicional e que desestabilize toda a coerência interna da remuneração.

Em uma discussão recente sobre as mudanças corporativas que temos acompanhado, acabei refletindo sobre a transformação da área de “RH” para a área de “People”, que trouxe um viés muito mais humanizado e individualizado para as pessoas, entendendo-as como seres únicos, integrais e que possuem necessidades a serem supridas pela empresa em troca do seu trabalho.

Mas com essa mudança de contexto, a área de Remuneração precisa se desdobrar para conseguir justificar aos próprios pares a lógica que mantém a coerência dos pacotes de remuneração entre diferentes áreas e níveis de cargos. É como se esse processo que materializa o valor do trabalho andasse na contramão de toda uma engrenagem que se formou ao redor da felicidade do empregado. A equipe de Remuneração é percebida como uma espécie de “fogo amigo”, que atrapalha a execução dos planos de atração, retenção e engajamento.

Mas essa mudança tão radical de foco pode ter consequências perigosas quando não são considerados aspectos que garantem a sustentabilidade do custo de pessoal… Estão aí os layoffs para nos mostrarem potenciais impactos bastante negativos.

Os times dedicados a essa matéria são frequentemente pequenos e bypassados, sem autonomia para voto e veto. Muitas vezes não têm verba para investir em instrumentos adequados para as análises (há exceções, é claro!). E no meio desse contexto, a força da demanda que chega através dos líderes e do próprio time de RH acaba por restringir a contribuição desse processo tão crítico e estratégico para os negócios. Como se só um aumento salarial pudesse salvar um vínculo já quebrado por outras razões de gestão.

E aí vale uma reflexão, um tanto quanto polêmica, sobre o que a empresa quer considerar nesse chapéu de “People”. Será que a natureza dos processos de Remuneração se afastou tanto dos demais subsistemas da área que passaram a divergir entre si? Se a resposta for sim, é importante resgatar a sincronia da oferta de valor oferecida ao profissional, sem esquecer que existe uma lógica financeira que sustenta todo o investimento em pessoas e uma inteligência por trás da valoração de cada posição. Ou talvez uma solução menos óbvia fosse repensar onde alocar o time para melhor aproveitar seu valor agregado.

Nem só de aumento salarial vive um funcionário feliz.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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O tema da equidade salarial entre gêneros tem ganhado cada vez mais força e destaque em todo o mundo. Aqui no Brasil, a Lei nº 14.611/2023 vem trazendo ainda mais luz ao tema, uma vez que determina mecanismos de transparência salarial e de critérios remuneratórios a serem reportados semestralmente pelas empresas com 100 ou mais empregados, prevendo aumento nas penalizações em caso de irregularidades.

No dia 23/11/2023, foram divulgadas novas informações sobre os dados a serem disponibilizados nestes reportes, que incluem verbas remuneratórias fixas e variáveis, além do código do CBO (Classificação Brasileira de Ocupações), que será a base para as comparações.

É sabido que este código é bastante restritivo e acaba por concentrar funções de naturezas distintas dentro das empresas, mas é importante separar as categorizações entre áreas de linha (diretamente responsáveis por geração de resultado), de suporte e de perfil híbrido para evitar comparações incoerentes.

Ao longo do ano, acompanhamos publicações relativas a um relatório do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) que aponta diferenças salariais entre homens e mulheres na casa de 22%. Essa é uma diferença média nos ganhos que acaba unificando perfis muito distintos de funções, sendo importante estratificar esses números para clarificar as origens desta desigualdade.

Apesar de saber que existem muitas realidades distintas entre as empresas de todo o país, e de já ter participado de diversas discussões sobre o viés na gestão salarial de homens e mulheres, em meus 20 anos na área de remuneração eu vi mais buscas por isonomia de tratativas do que descaso com relação ao tema. Por isso, considero esta análise detalhada de extrema importância.

Já publiquei um passo a passo de como fazer análises mais acuradas em um artigo anterior, e nos utilizamos desta mesma lógica de estratificação entre perfis de áreas para estudar empresas que se utilizam do sistema SMRTComp, da How2Pay Consultoria.

Apesar de ser apenas uma pequena amostra do mercado (e sim, sabemos que algumas empresas estão longe desta realidade), os resultados foram ao encontro das minhas estimativas quando segmentados entre os 3 perfis de categorias acima definidos.

Mulheres ganham, em média, 6% abaixo da remuneração dos homens em áreas de linha e em áreas híbridas. E 5% abaixo nas áreas de apoio.

No nível executivo, as mulheres ficaram com remuneração média 2% acima dos homens nas áreas de linha, 6% abaixo nas áreas de perfil híbrido e 1% acima nas áreas de apoio. Mais uma vez, reforço que este é um recorte de empresas preocupadas com este tema o suficiente para se utilizarem de um sistema de gestão de cargos e remuneração, mas não deixa de ser uma realidade.

No nível gerencial, mulheres ficaram com remuneração 12% abaixo dos homens nas áreas de linha, 5% acima nas áreas híbridas e 6% abaixo nas áreas de apoio. Quando descemos para cargos de contribuição individual, esta diferença se reduz ainda mais.

Neste quesito não há surpresa alguma nem para mim e nem para vocês. Mesmo neste extrato de empresas preocupadas com equidade salarial, as mulheres não alcançam os níveis mais altos das hierarquias. O porquê poderia ser debatido aqui à exaustão, mas o que os números frios nos dizem é que:

Para combater a desigualdade salarial de gênero, temos ainda muito que caminhar…

Outro elemento essencial dentro do tema de equidade e inclusão diz respeito à cor. Apesar de ouvirmos muito sobre iniciativas nesta direção, este parece ser um tema em que se avançou muito pouco.

Estes números são uma tristeza… mas não são uma surpresa.

Eu só gostaria de fechar esta análise reforçando mais uma vez que esta amostra, como qualquer outro recorte, é somente um extrato que permite uma análise segmentada do mercado. Não tenho a pretensão de ditar uma nova e revolucionária “verdade absoluta” sobre equidade salarial, mas quero dizer que é necessário mergulhar mais fundo nos números para que seja possível endereçar os problemas reais de cada organização.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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No mês passado ocorreu o evento anual de remuneração organizado pela World at Work nos Estados Unidos. O evento reuniu em torno de 2.000 lideranças de RH de todo o mundo para discutir desafios e tendências nesta área tão específica e complexa.

Todos os anos uma temática acaba se destacando, e desta vez a “transparência salarial” foi o foco central do evento em função de leis vigentes ou em processo de aprovação em 32 países da União Europeia e em 12 estados dos EUA. Este parece ser só o começo de um movimento global e ascendente.

Na mesma direção do restante do mundo, no dia 03 de julho foi aprovado pela Presidência da República aqui no Brasil o Projeto de Lei nº 1085/2023, que trata da igualdade salarial entre pessoas de quaisquer gêneros, raças ou etnias que desempenhem mesma função.

Passo a passo para um processo mais eficiente de transparência salarial:

1. Classifique as diferentes famílias de cargos em níveis de complexidade (desde níveis operacionais até níveis de liderança) e estabeleça critérios de diferenciação. Essa segmentação vai te ajudar a dar visibilidade das trilhas de carreira.

2. Segmente os cargos em 2 ou 3 perfis de impacto e complexidade, diferenciando processos de suporte vs processos críticos.

3. Estabeleça referenciais de remuneração para cada nível e para cada perfil de cargo, construindo tabelas com faixas salariais distintas que reflitam a progressão dos cargos.

4. Estabeleça um orçamento anual para reajustes salariais (tipicamente em torno de 2% a 3% da folha).

5. Descreva regras claras para o reconhecimento da performance dos profissionais por meio de reajustes salariais e promoções.

6. Mantenha acompanhamento das médias salariais considerando: Nível da carreira + Perfil de impacto da família de cargo + Avaliação de performance + Tempo de experiência.

7. Segmente estas análises entre gêneros, raças e outros critérios de diversidade para conseguir identificar eventuais distorções frente à média geral da empresa.

8. Tome ações rápidas para correção em caso de distorções!

Apesar de os elementos da nova lei já estarem previstos na CLT, agora temos sinais mais claros da importância que esse tema tem assumido com o aumento nos valores de multas e a necessidade de empresas com mais de 100 funcionários publicarem relatórios semestrais de transparência salarial.

Ainda não foram divulgadas as bases deste relatório a ser publicado pelas empresas brasileiras, mas em outros países os principais elementos de transparência que estão em discussão dizem respeito a:

O que divulgar
Faixas salariais completas para cada perfil de cargo, com valores mínimos, médios e máximos previstos na política da empresa? Valores médios dos atuais ocupantes? Ou somente um intervalo de referência razoável?
Para quem divulgar
Para candidatos às vagas em processos seletivos? Para todos os funcionários? Ou tornar a informação pública para todos os públicos?
Quando divulgar
Quando questionados? Aos candidatos finalistas de processos seletivos? Permanentemente disponível na rede da empresa? Ou sempre disponível para quaisquer pessoas interessadas?

Aqui em terras brasileiras, minha recomendação é que as empresas que ainda não tenham um plano de cargos e salários o façam o quanto antes! Isso porque o Art. 461 da CLT, nos § 2º e 3º, reconhece que a isonomia salarial não prevalece sobre normas e políticas internas estruturadas, dispensada qualquer forma de homologação ou registro em órgão público. Então corram para se organizar antes que seja tarde para colocar a casa em ordem…

A partir desse processo, da tomada de consciência quanto a eventuais vieses a serem corrigidos e das ações de correção, quaisquer requisitos de transparência que vierem a ser exigidos não serão um problema, mas uma evolução natural das políticas internas da empresa.

Talvez o mais difícil nisso tudo seja a conscientização das lideranças, que precisam passar a priorizar critérios de performance e proficiência dos profissionais frente às referências salariais internas. Perder um profissional que já estava aderente à política de remuneração porque lhe foi oferecida uma oportunidade melhor no mercado faz parte do jogo! O que não faz sentido é destruir a equidade interna por afinidades pessoais ou por falta de preparação de sucessores no time. Pense nisso.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Gosto de dizer que não existem verdades absolutas em remuneração. Temos acompanhado mudanças aceleradas não só na forma como lidamos com a gestão de pessoas, mas também na forma como definimos a lógica de pagamento e premiação dos profissionais. E por mais que tenhamos preferência por um ou outro formato, é preciso estar aberto ao novo.

Eu nunca fui particularmente partidária da transparência salarial. Nunca achei que alguém se sentiria mais feliz ou estimulado por saber o salário do chefe ou do colega de trabalho. Além disso, empresas com mais tempo de estrada carregam uma história que acaba levando a uma maior dispersão salarial entre os profissionais e que pode ser muito difícil de equalizar, considerando acúmulos de dissídio para quem tem mais tempo de casa, aumentos concedidos para cobrir ofertas de mercado e reter alguém critico, além do reconhecimento concedido a pessoas de destaque, que tenham trajetórias menos lineares e que acabem em algum momento atuando com outros pares que não acumularam essa mesma experiência.

É também importante considerar que os modelos de avaliação de desempenho (utilizados para balizar grande parte dos aumentos salariais) podem ser muito subjetivos, fazendo com que possíveis diferenças nas “réguas” de avaliação entre os gestores impactem na priorização dos aumentos salariais, ou fazendo com que todos sejam considerados “excelentes” quando na verdade as pessoas performam diferentemente.

Considerando tudo isso que existe no mundo real da gestão empresarial, parece fazer sentido que empresas mais jovens carreguem menos “passivos” e consigam mais facilmente aplicar a transparência que vem sendo tão demandada.

De qualquer forma, a remuneração só é segredo no RH, porque todo mundo já falava sobre isso no cafezinho, e hoje em dia está tudo escancarado na internet, onde qualquer pessoa pode informar seus ganhos e ficar sabendo quanto se paga para cargos similares. É um fato que estamos vivendo na era da informação e que realmente pode estar chegando o fim desta famosa caixa de pandora.

Não podemos ignorar que haveria, sim, vantagens na divulgação das faixas salariais por nível de cargo. Podemos listar algumas:

• Equidade salarial entre novos admitidos e profissionais mais antigos
• Reforço da equidade salarial entre gênero
• Mais coerência na aplicação de aumentos salariais (evitando o tal leilão em caso de propostas recebidas de outras empresas, além do viés pessoal dos gestores)
• Maior previsibilidade na projeção salarial ao longo da carreira
• Menor ansiedade e sensação de desconfiança quanto à coerência do valor recebido frente a práticas de mercado

Na contramão dessas vantagens, pessoas passariam a ter uma expectativa de progressão salarial e crescimento na carreira que dificilmente seria atendida por longos períodos. Basta considerar que, para empresas em fase de maturidade, o crescimento nos resultados pode não justificar grandes movimentos de carreira todos os anos.

Há também estudos que indicam a tendência de redução da média salarial quando esses valores passam a ser divulgados. Isso porque pode ser inviável equalizar as práticas no nível superior da faixa salarial quando se precisa gerir todo mundo com a mesma remuneração. E aí, quem se destaca paga o preço.

Ah, mas tem empresas aumentando salários duas vezes ao ano ou até mais! Tem empresas “comprando” profissionais juniores de mercado a peso de seniores e ainda garantindo aumentos salariais anuais para grande parte do time!

Verdade. E essa política pode fazer muito sentido para aqueles perfis organizacionais em que a tese de investimento concentra recursos em pessoas ao invés de Capex (Capital Expenditure, que pode ser definido como despesas de capital) – essa parece ser uma troca justa e coerente –, ou também quando se está em fase de crescimento acelerado ou de expansão das operações. O que não é a realidade de toda empresa.

Mas a conta chega uma hora ou outra… em algum momento o acionista vai começar a cobrar a rentabilidade que até então não fazia parte das discussões ou vai querer redirecionar este investimento para outras verbas. E aí pode ser a hora de ter políticas mais perenes.

Vamos sim nos abrir à possibilidade da transparência salarial, mas antes é preciso dar um passo atrás e tentar garantir a coerência nos critérios de aplicação das políticas, a fim de tentar estancar os elementos que levem ao desequilíbrio de pesos e medidas para todos os stakeholders envolvidos nessa equação.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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A discussão sobre diferenças salariais entre gêneros está cada vez maior, e é natural que as pessoas reajam com indignação sempre que algum estudo sobre o tema aponta desequilíbrios.

Um exemplo disto foi a repercussão recente de uma campanha realizada pelo Burger King, associando o tempo de entrega dos pedidos ao tempo que as mulheres levariam para alcançar a igualdade salarial: 267 anos! Também vemos com frequência publicações ressaltando um gap na casa de 20% no rendimento médio entre gêneros, a partir de dados do IBGE / PNAD.

Adicionalmente, um estudo vasto e muito completo do Fórum Econômico Mundial sobre igualdade de gêneros (Global Gender Gap Report), que conta com 156 países, apontou que o Brasil está em 89º lugar no ranking de 2021 quando considerado o tema de “rendimentos e oportunidades”. É fato que há ainda muito o que evoluir neste assunto, mas é preciso separar a discussão em partes para não corrermos o risco de chegar a conclusões simplistas ou equivocadas.

Nos meus 17 anos trabalhando com consultoria de remuneração e estudando a prática de mais de 150 empresas, posso afirmar que áreas de RH minimamente estruturadas trabalham na construção de políticas salariais que independem do gênero, cor, raça, credo ou quaisquer outros diferenciadores. Investem na criação de planos de cargos e carreiras que consideram diferenças entre as complexidades das funções, além de buscarem pesquisas de mercado para garantir que os salários a eles associados sejam adequados e capazes de atrair e reter profissionais qualificados.

Grande parte da discussão sobre a diferença percebida na remuneração de homens e mulheres é pautada em dados médios, que não consideram os perfis dos cargos, o porte das empresas, as diferenças setoriais ou o nível do cargo na hierarquia. Uma análise mais segmentada certamente traria menores dispersões.

Mas mesmo quando a comparação é feita dentro das próprias empresas e utilizando estas estratificações, ainda é possível encontrar diferenças (bem menores) entre gêneros. O problema é que as correções acabam concorrendo com outras pautas, como os aumentos por avaliação de performance ou para impedir o turnover quando algum profissional recebe uma oferta de mercado por exemplo, sendo que as empresas possuem um orçamento restrito para os reajustes salariais (em média, 2% a 3% da folha de pagamento). Ou seja, é preciso que esta seja uma bandeira prioritária nas organizações para que o gap seja mais rapidamente corrigido.

Outro ponto a ser considerado é que, segundo o estudo do Fórum Econômico Mundial, setores como os de tecnologia, serviços financeiros e engenharia são ainda majoritariamente masculinos. E são exatamente estes setores que melhor remuneram. Na verdade, temos mais homens do que mulheres em várias outras cadeiras de exatas, enquanto as mulheres acabam optando por formações em humanas, que tipicamente pagam menos.

Além disso, tanto este estudo quanto as análises do IBGE apontam que a jornada “remunerada” dos homens é maior do que a das mulheres, mas nem sempre esta diferença é equalizada nas divulgações. Em fato, os estudos salientam que as mulheres continuam trabalhando em atividades domésticas neste tempo adicional. Mas mesmo sendo esta ainda uma realidade, não faria sentido as empresas pagarem por horas que não foram a estas dedicadas.

Não quero dizer com isto que não haja um problema a ser resolvido, mas sob o meu ponto de vista, deveriam também ser considerados nestes estudos:

Áreas que mais pagam vs. áreas de menor remuneração

Temos ainda muito mais homens em atividades melhor remuneradas e não faz sentido misturar as análises.

Equalização de bases: Considerando diferenças de carga horária, de setor e porte das empresas, além de regionalizações.

Estratificações por nível da carreira: Neste quesito, é um fato que há muito mais homens em posições de liderança (73% vs. 27%, segundo o IBGE), e a meu ver, este seria o principal elemento a ser endereçado.

Meu ponto é que, para fazer uma análise justa, é preciso ir além da renda média por gênero. O foco das discussões deveria estar na aplicação indistinta de políticas de remuneração (com suas referências salariais por nível e perfil de cargo) e em ter ferramentas coerentes e assertivas de gestão do desempenho, que tragam clareza aos processos de meritocracia e de progressão na carreira. A partir daí, passamos a trabalhar na redução do viés de escolha entre homens e mulheres no momento da concessão de aumentos salariais.

Por fim, vale salientar que as questões relacionadas ao ESG, que contemplam também a diversidade de gênero, vêm ganhando destaque nas empresas de forma bastante consistente. E este é um motivo real para acreditarmos que estamos caminhando em direção a uma solução para os desequilíbrios ainda existentes.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Não é de hoje que temos acompanhado as mudanças no perfil, nas necessidades e no que é percebido como tendo valor pelos profissionais. Não foram só as empresas que passaram a demandar mais das equipes, esperando destas uma dedicação que vá além de um trabalho a ser executado em troca do salário. As pessoas também esperam mais dos empregadores, uma vez que estão constantemente sendo demandadas a ir além do esperado e do lugar comum.

Neste novo momento, organizações passaram a complementar sua oferta de valor para serem capazes de atrair, reter, engajar e motivar as pessoas. Somente um salário justo, a possibilidade de um bônus no final do ano e um pacote básico de benefícios já não são mais suficientes para conquistarem os profissionais que são necessários para a execução do resultado. E neste processo, os benefícios vêm ganhando destaque, com ofertas cada vez mais criativas e diversificadas. Mas o que é realmente mais prevalente entre todas estas novas ofertas?

A How2Pay Consultoria fez um estudo para entender o que efetivamente vem sendo praticado entre benefícios diferenciados e outros perks (como ambiente de trabalho e dress code). Este estudo contou 18 empresas de forte marca empregadora no Brasil, sendo 9 grandes organizações de segmentos mais tradicionais da economia e 9 players “nativos digitais”. E a primeira conclusão é que empresas com estratégias de negócio, culturas e perfis de profissionais distintos não oferecem o mesmo tipo de pacote.

Benefícios como Previdência Privada, Check-up de saúde e Veículo, concedidos pela maioria das empresas tradicionais, quase não aparecem na lista de ofertas das empresas digitais. Já benefícios como Auxílio mensal para o Home Office e Psicoterapia têm alta prevalência entre as digitais, mas não entre as tradicionais.

Há também elementos que são encontrados nos dois grupos de empresas, tais como a liberdade para se utilizar vestimentas casuais, ambiente de trabalho mais descontraído e flexibilização no uso de valores de Vale Refeição e Alimentação. O acesso a diferentes redes de academias e o horário de trabalho flexível são uma realidade na totalidade das empresas digitais, tendo também uma boa prevalência (67%) nas empresas tradicionais.

Até a data do estudo, somente 1 empresa tradicional e 2 digitais ofereciam subsídio para cirurgia de redesignação sexual aos transexuais, mas benefícios específicos para este público (entre cirurgia, tratamento hormonal e apoio na alteração do nome) vinham sendo estudados por outras três empresas.

Algumas organizações também estão considerando fazer um censo entre os funcionários para melhor adaptar os benefícios às suas necessidades. E sobre este ponto, sempre acho mais interessante oferecer o que faz sentido para o seu time e não necessariamente o que está na moda. Neste sentido, reflita: “Como seria a persona que melhor descreveria seus funcionários e o que ela valoriza?”. Inglês, ginástica, dias de folga, cirurgias não cobertas pelo plano médico para quais necessidades? A partir desta resposta, será mais fácil decidir as prioridades.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

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Se em 2020 o leilão dos profissionais de tecnologia foi o campeão de audiência entre os temas de remuneração, o ano de 2021 trouxe uma nova perspectiva e ampliou os horizontes desta pauta. É claro que tecnologia continua sendo (e ainda será por um bom tempo) motivo de preocupações, mas o aumento do turnover geral passou a chamar a atenção das empresas e a necessidade de engajar os talentos tomou nova dimensão.

Um estudo do Fórum Econômico Mundial (set/2021) com mais de 100.000 profissionais de 10 países indicou que aproximadamente metade dos pesquisados estavam insatisfeitos com seus trabalhos. No Brasil, a pesquisa apontou que 25% destas pessoas pediram demissão durante o ano ou planejavam fazê-lo. Assustador, não é? Identificou-se ainda que o principal motivo desta intenção de desligamento é a busca por melhores salários. Interessante como em um ano com a taxa de desemprego na casa dos 13% continuamos duelando por talentos!

Tendo este cenário como pano de fundo, aí vão algumas ferramentas e iniciativas que tangenciam os temas de remuneração e que podem apoiar as empresas neste processo:

Gente imprescindível

Se você tem um planejamento de crescimento para o seu negócio, é importante saber o perfil de profissionais necessários para as posições do futuro. Neste caso, identifique no time os potenciais ocupantes para os cargos, ajude-os a planejar seu desenvolvimento para chegar lá (eventualmente, participando com investimentos) e tenha nessas pessoas seu principal foco para investimentos de meritocracia e promoções.

Em consultoria, temos sido bastante solicitados a revisitar estruturas de empresas para identificar oportunidades que tragam savings capazes de financiar o crescimento de profissionais e ampliação de times em áreas críticas. Este é outro lado fundamental do planejamento.

Prêmio no lugar de aumento

Pode não ser possível conceder aumentos salariais a todos os funcionários, mas os prêmios por reconhecimento ou por performance podem ser ótimas alternativas para complementar o pacote de remuneração.

Isto não necessariamente significa incremento nos custos anuais de incentivos, mas sim um fracionamento do valor que normalmente teria frequência anual ou semestral, reduzindo o espaço entre os prazos de pagamento e aproximando a empresa dos profissionais em temas relevantes, como o reconhecimento de uma competência de destaque, de uma ideia implementada com sucesso, o fim de uma etapa que tenha demandado muito esforço individual ou coletivo, e até a conclusão de um curso ou outros eventos de cunho mais pessoal.

Investimento constante na base

O funil das escolhas para a concessão de aumentos salariais e promoções vai ficando mais estreito ao longo da carreira. Não há espaço para todos assumirem cadeiras de liderança ao mesmo tempo e não necessariamente todas as áreas necessitam de muitos profissionais altamente especializados.
Mas se temos times formados por gente boa, naturalmente alguns vão acabar buscando alternativas para as suas ambições no mercado. Isto não é errado e nem necessariamente indício de fracasso nas práticas de gestão!

O que a empresa precisa assegurar é o fluxo contínuo de entrada de bons profissionais na base, por meio de programas trainees, de estágio, de formação de jovens ou mesmo buscando talentos em posições mais operacionais para serem desenvolvidos para a atuação em processos mais críticos. Assim, quando o turnover ocorrer, o fluxo normal de promoções será assegurado com a abertura de oportunidades internas.
A pessoas podem permanecer na empresa enquanto seu ritmo de desenvolvimento e crescimento (com promoções e aumentos salariais) for compatível com as necessidades da empresa. E esta, por sua vez, terá assegurada a sucessão para cargos críticos.

Sócios, não funcionários

Se a sua empresa já tem mapeadas as pessoas que são realmente imperdíveis, talvez a melhor opção seja passar a tratá-las como sócias. Não necessariamente estes programas incluem concessões de ações reais, mas o fato de parte da remuneração delas estar sujeita às mesmas condições dos sócios já muda o nível do vínculo profissional.
É claro que só isso não garante a retenção e que os valores oferecidos e regras associados à ferramenta são críticos, potencializando os impactos do Partnership.

Quanto você ganha de verdade?

Por fim, não deixe de dar visibilidade de tudo o que compõe o pacote de remuneração dos profissionais. Dificilmente as pessoas colocam na ponta do lápis tudo o que recebem, podendo fazer comparações errôneas.
Será que as propostas do mercado têm mesmo maior valor? Ou são só compostas de formas distintas?

Se o turnover que estamos assistindo tem mesmo motivação financeira, não vão faltar ferramentas para o uso dos empregadores. Mas vai também ser necessária uma dose extra de resiliência e aceitação nessa equação.

Fernanda Abilel é sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração, e professora de remuneração no MBA de Recursos Humanos da FGV e na World at Work.

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Minha intenção inicial ao abordar o tema de reajustes salariais e promoções era trazer reflexões sobre o que as empresas e os líderes devem considerar no momento de sua concessão.

Mas no processo de construção deste texto, alguns eventos reforçaram a pauta e trouxeram outros ângulos a serem considerados. O primeiro veio de uma discussão com um cliente sobre os impactos que uma promoção pode trazer para a carreira do profissional. E outro foi um artigo publicado aqui mesmo na Forbes há alguns dias, trazendo dicas para conseguir um aumento de salário. Ok, agora tenho três diferentes abordagens para o mesmo assunto! Uma mais técnica, uma sob o ângulo da trilha de carreira e outra do ponto de vista da pretensão salarial do próprio profissional.

Então vamos por partes! Antes de mais nada, vale destacar que, idealmente, a liderança e o RH deveriam ter mapeados de antemão quem são os profissionais de destaque, priorizando-os nas janelas de meritocracia. É fato que existe limite para o crescimento anual da folha de pagamento e que, mesmo para times muito coesos e de alta performance, nem todos serão elegíveis a aumentos salariais e promoções. Sendo assim, para que a empresa seja capaz de fazer as escolhas mais coerentes e assertivas, é importante considerar de forma objetiva elementos como:

Todos estes elementos devem ser combinados para se chegar à conclusão de como melhor alocar o orçamento. Para alguns perfis de cargos, um ou outro fator é mais relevante, mas quanto mais elementos forem combinados para um determinado profissional, maiores as chances dele ser elegível.

Além desta análise mais “processual”, deve também ser considerado o histórico dos profissionais na empresa, incluindo elementos como equilíbrio interno da remuneração entre pares e frente ao mercado, histórico de movimentações salariais e de áreas por onde tenham passado, além de ações de desenvolvimento às quais tenham se submetido.

Do ponto de vista técnico, com estas premissas definidas, a escolha dos elegíveis fica muito mais objetiva. O mais importante é que a empresa tenha mapeado o porquê de suas escolhas, haja de forma proativa e seja capaz de explicar a lógica e os critérios de seleção dos profissionais tanto aos que receberão a meritocracia quanto aos que não receberão.

A ideia é evitar que as pessoas tenham que ficar pedindo pelo aumento salarial por sentirem que não estão recebendo o devido reconhecimento. Vale lembrar que o processo de feedback da liderança deve ser constante, tangenciando também o plano de carreira e as ações necessárias para os próximos passos do profissional.

Sob o ângulo da trilha de carreira, quem nunca viu um excelente técnico ser promovido e se tornar um péssimo gestor…? Ou mesmo profissionais assumirem a liderança de suas áreas, tendo crescido exclusivamente nesta mesma vertical de carreira, sem ter a visão sistêmica que poderiam ter construído num caminhar lateral antes da efetiva promoção. Neste sentido, tanto a empresa quanto o próprio profissional devem levar em consideração que nem tudo se resume a aumentos salariais e a subir na estrutura hierárquica. O acúmulo de conhecimento e as experiências diversificadas tornam o profissional mais completo e preparado. As vivências e desafios também fazem parte do pacote de recompensas, ao mesmo tempo em que as empresas constroem melhores lideranças, capazes de formar gente com a medida certa de profundidade técnica e visão de negócio.

Já do ponto de vista da pretensão salarial do profissional, o que esperamos é que a clareza dos processos, as respostas antecipadas e a visibilidade dos possíveis caminhos de desenvolvimento e crescimento na empresa minimizem as inquietudes. E se ainda assim houver desalinhamento entre a velocidade ou a trilha planejados por ele frente à necessidade ou o potencial de investimento da empresa, pode fazer mesmo sentido ao profissional buscar outras oportunidades fora e à empresa se preparar para sua substituição.

O que não se pode ignorar é que o contrato entre empresa e empregados é baseado num alinhamento de expectativas mútuas. Quanto menos margem para interpretação, mais chances de sucesso e longevidade nesta relação.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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