O que você entende por “carreira”? Quando perguntamos sobre os anseios e motivações de um profissional disposto a trocar de emprego e que busca por novas oportunidades de mercado, este tópico figura entre os principais objetivos. As pessoas querem maiores salários, é claro. Mas também querem uma “trilha de carreira”, além da tão desejada (e agora tornando-se escassa) jornada de trabalho flexível.

As pessoas desejam progredir, evoluir. Elas têm ambições pessoais e esperam alcançá-las através do trabalho. Justo. Mas uma progressão automática de níveis não é financeiramente possível para a esmagadora maioria das empresas privadas. Ao que parece, não basta encontrar um trabalho que gere satisfação e conexão com as habilidades e valores pessoais – o sucesso de um profissional é medido pela velocidade de progressão nos cargos.

Para dar conta dessa ambição, empresas foram criando artifícios e caminhos alternativos que viabilizassem de alguma forma o reconhecimento e a evolução dos profissionais para além dos prêmios por performance, criando funções e ajustando suas estruturas para acomodar interesses individuais.

O ponto é que não necessariamente os processos se tornaram mais complexos ou as áreas cresceram em volume de trabalho e em número de pessoas. Essa progressão de carreira também não atende obrigatoriamente a uma necessidade da empresa ou é sustentada pelo crescimento dos resultados financeiros.

Mas, para dar vazão às expectativas de encarreiramento do time, empresas passaram a conceder o título do cargo sem que isso se refletisse concretamente nas reais atribuições do profissional, em seu nível de autonomia ou impacto no negócio. Neste movimento, o cargo passa a existir no papel, mas não na prática, e a remuneração tende a não acompanhar valores típicos de mercado.

Este movimento é informalmente conhecido como “síndrome do cargo fictício”, que pode ocorrer por uma tentativa de reconhecer alguém sem mexer em salário (ou vice-versa); pressão de colaboradores por promoção; falta de uma estrutura de cargos e salários clara; ou por decisões subjetivas, sem critérios técnicos ou estruturais.

Principais características da síndrome do cargo fictício

1.⁠ ⁠Título inflado: O profissional recebe um cargo “maior” do que a função realmente exige;
2.⁠ ⁠Desalinhamento de expectativas: O nome do cargo gera expectativas (dos pares, do próprio colaborador ou do mercado) que não se concretizam;
3.⁠ ⁠Desmotivação ou frustração: A pessoa pode se sentir “enganada” ou desvalorizada quando percebe que o título é apenas simbólico;
4.⁠ ⁠Dificuldade de gestão de carreira: Um profissional que ocupa um cargo fictício pode ter dificuldade para se recolocar no mercado ou internamente, pois não acumulou as experiências esperadas para o cargo que ostenta. Ou então, quando faz jus à posição mas não tem o salário, pode se tornar uma presa fácil para empresas que pagam o valor devido ao referido cargo;
5.⁠ ⁠Impacto na estrutura organizacional: Pode criar distorções salariais, desalinhamento de hierarquias e confusão na cultura da empresa.
Quem nunca se deparou com um “coordenador” que não coordena ninguém? Ou com um “gerente de projetos” que atua apenas como analista, sem responsabilidade real de gestão de escopo, tempo, custo ou equipe. E um “especialista” que não tem domínio técnico superior ao dos analistas plenos ou seniores? Aqui também surgem cargos de liderança genéricos, como os “heads”, que podem ser qualquer coisa entre um líder técnico e uma posição de C-Level. Surgem “líderes” de si mesmos, co-CEOs, e por aí vai.

Como escapar da síndrome do cargo fictício?

Para evitar cair nesta armadilha, é preciso ter critérios objetivos de progressão de carreira e de desenho da estrutura organizacional, ter uma política sólida de cargos e salários, um orçamento de pessoal adequado e compatível com a remuneração, além de processos para desenvolvimento de talentos e formação de sucessores para cargos críticos. Com isso azeitado, as promoções serão reais e os resultados também.

Em um mundo que valoriza cada vez mais os rótulos, precisamos lembrar que cargos não são conquistas em si — são consequência de competências, entregas e contexto organizacional. Criar títulos vazios pode até ser uma resposta imediata à ansiedade por reconhecimento, mas é uma estratégia insustentável, que mina a credibilidade da estrutura, frustra carreiras e desorganiza o negócio.

O verdadeiro progresso acontece quando a evolução profissional está alinhada à necessidade da empresa e sustentada por mérito real. Mais do que dar nomes bonitos aos cargos, o desafio das organizações é dar propósito às funções, clareza às trajetórias e coerência às decisões.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

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Durante uma aula de inglês, meu professor me apresentou uma propaganda da NBA que mostrava um homem comum em diferentes situações cotidianas, como no check-in de um hospital, chegando para jantar em um restaurante no qual tinha uma reserva e recebendo uma entrega de pizza em casa. O ponto é que o nome desse homem era bastante peculiar: Michael Jordan. E o vídeo passa uma sensação meio tragicômica, porque a decepção fica estampada no rosto de todos os personagens quando percebem se tratar de um homônimo do grande astro do basquete, enquanto o slogan “it’s not crazy, it’s sports” (não é loucura, é esporte) nos lembra que algumas coisas geram paixão além da compreensão.

Coincidentemente, logo depois estive em algumas partidas da NBA e era impossível não me lembrar da propaganda. O time da casa perdeu feio em todas as partidas que assisti. Claramente, muitos dos torcedores eram locais e acompanhavam a má fase do time. Mas voltavam. E, mais do que isso, torciam loucamente e impulsionavam o time a cada lance de ataque e de defesa que se alternavam.

Enquanto isso, eu pensava: “Que loucura! O ‘cliente’ paga caro, não tem o resultado desejado, e continua voltando e fazendo sua parte com a mesma devoção”, reforçando o tal slogan da propaganda.

Foi aí que me lembrei de uma palestra que assisti do Eric Hutcherson, então VP executivo de RH da NBA. Ele falava sobre o fato de a companhia ser uma empresa orientada por valores, por ser um negócio que deve gerar inspiração e energia.

Para conseguir esse efeito, não bastava que eles tivessem uma estrutura financeira sólida e pagassem um bom salário. Eles precisavam contratar e desenvolver os líderes certos, com as crenças, valores e competências corretas, porque as pessoas estão observando. Os profissionais querem saber se podem estampar o nome dessa empresa em suas mídias sociais e sentir orgulho. Você “compra” a sua empresa? Recomendaria? Sente orgulho?

A remuneração é só uma parte do EVP (Employee Value Proposition), e são necessárias muitas outras iniciativas dentro das ofertas de valor trabalhadas pelas áreas de RH para que uma empresa seja capaz de atrair, motivar, engajar e reter talentos adequados. Aliás, desde o processo de atração, é preciso garantir que o profissional tenha alinhamento aos valores e à cultura da empresa, porque, se não tiver, nenhuma ação será suficientemente boa ou eficaz.

Na NBA, acima dos valores, eles têm um “chamado”. Algo que inspira, que estabelece as premissas fundamentais que guiam a empresa e quem nela trabalha: “Competir com intensidade, liderar com integridade e inspirar o jogo.” Isso define quem eles são e transborda a mensagem de uma forma visceral para os clientes.

• No quesito “intensidade”, o que se espera é que as pessoas trabalhem para serem melhores do que eram ontem, e não melhores do que os colegas. Se todos pensassem assim, quão incrível seria a sua empresa?
• Sobre “integridade”, espera-se que os profissionais façam o que se comprometem a fazer. Que sejam pessoas com quem se pode contar. Que os líderes sejam figuras em quem os times possam confiar.
• E quanto a “inspirar”, trata-se de promover um ambiente em que as pessoas sintam prazer de trabalhar e que estejam apaixonadas pelo que fazem. Esperam que o que a marca reflete para fora seja exatamente o que se percebe do lado de dentro, entre os profissionais.

Isso gera um ciclo virtuoso: os profissionais trabalham para inspirar os torcedores, que respondem com uma paixão que alimenta não só os jogadores, mas toda a equipe nos bastidores que promove o show.

É claro que a remuneração dos jogadores da NBA é um capítulo à parte. Eles são mais do que as estrelas da festa, são o produto comercializado, e são remunerados como tal. Mas notem que, mesmo com salários milionários e premiações baseadas no desempenho do time e nas estatísticas individuais, ainda assim só haverá um vencedor. E a magia precisa continuar para além da partida. O valor dos profissionais não deve ser medido somente quando se está no topo do ranking, mas sim pela consistência do trabalho realizado e pela dedicação empregada antes, durante e depois de cada campeonato.

E na sua empresa? Há magia para além do salário e do bônus ou só há engajamento atrelado a recompensas financeiras? Só as “estrelas” respondem pelo resultado ou todos se sentem responsáveis pelo show? Vale a reflexão.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Já faz tempo que acompanhamos inúmeras matérias discorrendo sobre as dificuldades de atrair, engajar e reter profissionais da Geração Z. No início, tentávamos nos organizar ao redor de movimentos que se tornaram populares nas redes sociais, como o “Quiet Quitting” e o “Great Resignation”, em que esses profissionais abertamente anunciavam práticas de redução de esforços no trabalho e de desligamentos coletivos.

Neste momento, as empresas precisaram se reinventar, revisitar seus processos e políticas, repensar suas ofertas de valor e buscar alternativas para manter a operação rodando mesmo em meio à grande instabilidade em seus quadros de pessoal.

É difícil julgar em que circunstâncias esses movimentos aconteceram. Em alguns casos, é possível que tenha sido uma reação às más condições de trabalho. Em outros casos, talvez a baixa resistência à frustração ou a desconexão entre as ambições dos profissionais frente ao que é possível oferecer pela maioria das empresas tenha motivado estas ações.

O fato é que continuamos acompanhando notícias sobre a dificuldade de manter esses profissionais, mas agora a decisão pela não permanência vem das próprias empresas. Em matéria recente da Forbes, apontou-se que a falta de motivação, dificuldade no relacionamento interpessoal e a rejeição às longas jornadas de trabalho são as três principais causas de desligamento desses profissionais.

Inicialmente, as pessoas não estariam mais dispostas a se esforçarem sem a garantia de recompensas e de estabilidade. Também não veriam sentido em adaptar sua comunicação, indo além dos textos e mensagens rápidas para participarem de interações e discussões coletivas. E por fim, não estariam mais dispostas a abrir mão de sua qualidade de vida em troca do vil metal.

Todos esses pontos são muito válidos, mas talvez um pouco ingênuos. É claro que as empresas podem implementar ações, não só para evitar abusos, mas também para endereçar as novas necessidades e melhorar as condições de trabalho. Mas se os pleitos não vierem acompanhados de entregas de valor que justifiquem o investimento, as mudanças demandadas não se justificam.

Na maior parte dos casos, a geração Z está entrando nas empresas no início da carreira, nos cargos “Júnior”. Nesse nível, espera-se que a pessoa tenha sede de aprender. Que esteja disposta a fazer um pouco de tudo, conhecer o modus operandi para que as experiências adquiridas gerem repertório para os desafios futuros. Neste momento, a empresa ainda está investindo no potencial do profissional para que ele se torne um ativo e gere valor no futuro, podendo então sugerir e implementar melhorias.

Numa simulação em que a empresa contrate um recém-formado para uma vaga de Analista Júnior com salário bruto de R$ 3.500, o investimento anual da empresa, incluindo todos os encargos trabalhistas e benefícios, seria de aproximadamente R$ 85.000. Além de eventuais premiações e outras remunerações variáveis.

É claro que esse valor paga pelo trabalho executado, mas o investimento considera também que erros são esperados nesta etapa da carreira, que o tempo de execução será maior em função da curva de aprendizado, que haverá retrabalho e que será necessária orientação e supervisão de um profissional mais experiente. Ou, seja, paga-se pelo erro!

Um profissional que já esteja dominando os processos da área, executando suas atividades com autonomia e agregando valor (o chamado profissional “Pleno”), tende a receber uma remuneração em torno de 25% maior do que o Júnior. No caso do Pleno, o investimento anual da empresa passa dos R$ 100.000. Mas essa evolução toma tempo. Não basta dominar o trabalho para que a empresa passe a pagar mais pelo mesmo resultado. É preciso trazer retorno para que o investimento se justifique.

É também preciso que as pessoas estejam dispostas a passar por esse processo para então julgar se, de fato, seria possível fazer as coisas de outra forma. Mas se só houver resistência, o que era investimento se torna custo, e então faz mais sentido buscar outro profissional que esteja disposto a aprender antes de criticar.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Se eu tivesse que eleger uma figura que será sempre lembrada, admirada e perpetuada entre os brasileiros, eu colocaria Ayrton Senna no primeiro lugar do pódio. E esta referência não se limita às vitórias que enchiam de alegria as nossas manhãs de domingo, mas também se estende ao seu caráter, garra e carisma.

O Museu Nacional do Automóvel em Turim, na Itália, está realizando a exposição “Ayrton Senna para sempre”, em homenagem aos 30 anos da morte do piloto. Lá é possível ver de perto diferentes modelos de carros pilotados pelo brasileiro, além de objetos pessoais e documentos, dentre os quais destacamos um contrato com a DAP para a participação em 4 campeonatos de Kart no início de sua carreira na Europa. O contrato previa:

Valores fixos a serem pagos por competição
Valores adicionais em caso de vitória
Valores relativos a despesas com traslados

Estamos falando de uma negociação feita há mais de 40 anos, mas que mantém a essência do que consideramos importante numa estratégia de remuneração: pagar pelo trabalho a ser executado, premiar pelo sucesso e dar condições para sua execução.

Trata-se de um contrato de produtividade bastante simples, com métricas objetivas e redigido em uma só página, mas que passa todas as mensagens necessárias. Ayrton Senna receberia pagamentos fixos pela participação em cada um dos campeonatos e poderia dobrar este montante em caso de vitória. Os valores seriam maiores pela participação e pela vitória no campeonato mais importante, o World Champion. Ou seja, ele tinha 50% de sua remuneração em risco e sabia exatamente qual era seu principal foco.

Para quem recebe ou concede planos de remuneração variável, essa equação parece bastante familiar. O mundo da remuneração não mudou tanto assim ao longo dos anos. Mas, por vezes, sinto que tentamos resolver outros elementos de gestão por meio dos programas de incentivos, o que pode torná-los muito mais complexos e menos engajadores. As pessoas perdem o foco e se perdem nas mensagens. Problemas de gestão se resolvem com acompanhamento e atuação próxima da liderança, e não necessariamente com premiações incrementais e punições financeiras.

Na contramão deste aumento de complexidade dos planos de incentivos, temos também acompanhado empresas discutindo a potencial retirada da remuneração variável de times comerciais e até de executivos, migrando grande parte ou a integralidade dos pagamentos para uma base fixa mensal. Afinal, a palavra de ordem nos RHs é “inovação”, e se ela vier acompanhada de menos pressão e mais felicidade, melhor ainda!

O mundo corporativo está mudando e pode mesmo ser necessário buscar alternativas a ferramentas de gestão menos eficazes, mas não acredito que a resposta esteja pautada na completa disrupção do que vem sendo construído, testado e lapidado na remuneração. Existe uma lógica estruturante que garante a viabilidade das operações e que contempla também os custos de pessoal. Talvez esta seja uma solução possível para empresas de maior rentabilidade, sem grandes desafios de crescimento, com contratos mais estáveis e de longo prazo com os clientes e que não precisassem equalizar resultados com a gestão de custos. Mas este não é um cenário muito comum… O incremento do custo fixo sem a contrapartida do resultado não me parece sustentável para a maioria dos negócios.

Senna não ganhou os campeonatos relativos a este contrato do qual falamos. Os regulamentos de competições mudaram e os demais pilotos passaram a correr com motores mais potentes exatamente naquele ano, o que não o impediu de fazer o seu melhor e ter uma performance bastante positiva comparativamente aos demais oponentes.

Nem sempre se tem o equipamento mais moderno ou as melhores condições para alcançar a performance esperada, mas cada corrida foi um degrau fundamental para a construção do piloto que ele se tornou. E não é assim também nas empresas? Uma carreira de sucesso não se constrói somente em voo de cruzeiro. Às vezes é debaixo de chuva forte e nas piores condições que os melhores profissionais são formados.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Desde o início da Olimpíada de Paris 2024, temos visto várias postagens e matérias divulgando os valores de premiação a serem pagos para profissionais e equipes ganhadoras de medalhas de ouro, prata e bronze. Mas, para além dos valores, acredito que temos aqui a oportunidade de discutir mensagens e reflexões sobre incentivos e recompensas, então vou trazer duas memórias que me vieram à mente neste contexto esportivo.

A primeira memória foi de um dos projetos mais singulares que já fiz ao longo da minha carreira em consultoria, quando desenhei um plano de incentivos para uma das principais confederações nacionais de esporte coletivo. Naquele momento, a confederação apresentava um déficit financeiro acumulado bastante relevante e tinha acabado de trocar o corpo diretivo, que assumiu depois de um histórico de gestões anteriores pouco profissionalizadas.

Os atletas eram todos membros de grandes clubes e tinham patrocínios individuais, então só o amor pela camisa mantinha o time dedicado e coeso nesse contexto financeiramente instável. Mas é claro que um valor maior de remuneração pelas diárias dedicadas, condições melhores de logística para os jogos e uma premiação mais estimulante pela conquista das medalhas seriam muito bem-vindos.

O que ficou em mim desta experiência foi a certeza de que, mesmo sem esse incentivo, as pessoas ainda estariam lá, fazendo o seu melhor para ganhar uma medalha para o país. Mas isso sozinho não garantiria a sustentabilidade financeira daquele esporte por muito tempo. É sempre bom lembrar que a motivação extrínseca é necessária e muito poderosa como ferramenta para se chegar a bons resultados. Mas o que muda o jogo é a paixão, a conexão e o propósito.

Daí me veio a segunda memória, que foi o discurso de Roger Federer para os formandos de uma universidade, fazendo uma comparação dos anos de estudo e dedicação daqueles alunos com um campeonato de tênis. Seria como se, ao final deste longo caminho, somente um dos estudantes pudesse se formar. Aos demais, valeu pelo esforço e boa sorte na próxima empreitada!

Que loucura pensar nisso, não é? Extrapolando para a realidade empresarial, no mínimo seria como se só três pessoas pudessem ganhar o bônus no final do ano (ou um incentivo de longo prazo ao final de quatro anos, como no caso da Olimpíada). Como a premiação não pode ser a única recompensa, vale trazer os aprendizados que ele apresentou para a turma.

Ao final de uma partida, virão outras

Assim como em uma partida ou em um campeonato, os ciclos de performance se sucedem. Podemos receber ou não a avaliação esperada. Podemos ter ou não a premiação desejada ao final do período. É preciso fechar um capítulo olhando e se preparando para o próximo.
É só um ponto

Por vezes, joga-se muito bem e perde-se a partida por um único ponto. É importante conseguir deixar a partida para trás e seguir em frente.

Podemos traçar um paralelo com alguém que esperava ser promovido e não foi, que gostaria de receber um aumento salarial que não foi concedido, ou mesmo não recebeu a premiação ao final de um longo ciclo de grande esforço, mas que não levou aos resultados financeiros necessários para viabilizar o incentivo. Neste contexto, é importante lembrar que, assim como no esporte, perde-se muito até ganhar. É preciso ter resiliência para passar pelas diferentes fases e evoluir como profissional.
Sucesso sem esforço é um mito

As pessoas podem achar que um atleta muito talentoso da Olimpíada faz tudo sem esforço e que o talento é natural. Mas, na verdade, trabalha-se muito para que assim pareça.

No mundo corporativo, também é fácil olhar para fora e achar que a grama do vizinho é mais verde do que a nossa, seja esse “vizinho” um colega de trabalho ou profissionais de outra empresa. Podemos achar que o outro trabalha menos e tem um pacote de remuneração mais interessante. Mas é importante lembrar que nunca temos todas as informações e que a realidade pode ser muito diferente do que visualizamos de fora.
Talento e disciplina

É claro que algumas pessoas são naturalmente mais talentosas que outras para algum esporte ou alguma atividade no mundo corporativo, mas nem sempre o talento já vem de berço. Disciplina, dedicação, paciência e amor pelo processo são também talentos que podem fazer a diferença entre quem ganha e quem fica para trás no processo evolutivo dos profissionais em suas carreiras.
O mundo é maior do que o trabalho

Por mais que o RH tente fazer o ambiente corporativo ser cada vez mais atrativo, positivo e engajador, a nossa felicidade não pode estar exclusivamente vinculada ao sucesso ou às realizações no trabalho. Ter uma vida cheia de sentido em outras esferas pessoais é essencial para dar o peso certo para o sucesso e as frustrações na vida profissional.

A remuneração tem seu papel e é uma ferramenta de gestão essencial. Mas, no fundo, assim como na Olimpíada, o significado de sucesso vai muito além do pódio.

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Me deparei recentemente com um livro escrito por Alexander Pepper, professor emérito da London School of Economics and Political Science, chamado “Se você é tão ético, por que é tão bem pago?” (tradução literal de “If You’re So Ethical, Why Are You So Highly Paid?”) e que aborda de forma muito corajosa a relação entre ética, remuneração executiva e práticas corporativas.

Pepper discute questões relacionadas à remuneração dos executivos e como essas práticas podem ser contrárias à ética ou não alinhadas com as partes interessadas. Ele examina a disparidade entre a remuneração dos executivos e a de outros funcionários, explorando se os altos salários dos executivos são realmente justificados pelo seu desempenho e responsabilidades. Além disso, questiona se a remuneração executiva alinhada com ações, bônus e outras formas de remuneração variável leva a resultados justos para a empresa e seus acionistas.

Em terras brasileiras, assim como em outras partes do mundo, é comum observar altos salários e generosos pacotes de remuneração variável sendo oferecidos a um pequeno grupo de executivos. Esse cenário levanta questões sobre a proporcionalidade e a justiça dessas práticas em relação ao restante da força de trabalho. E a percepção de que alguns executivos são recompensados muito além do que seu desempenho ou responsabilidades justificariam pode gerar grande insatisfação entre os colaboradores.

De forma geral, os altos salários oferecidos aos executivos são justificados pela necessidade de conseguir atrair e reter profissionais de alto nível, que sejam capazes de tangibilizar o planejamento de longo prazo das organizações. Além disso, a remuneração variável, muitas vezes atrelada ao desempenho financeiro da empresa, é oferecida como uma maneira de alinhar os interesses dos executivos aos dos acionistas.

No entanto, com alguma frequência somos levados a questionar a eficácia e a ética por trás dessas ferramentas e valores. Pacotes de remuneração mal desenhados podem criar incentivos para práticas de curto prazo e manipulação de resultados financeiros, em detrimento da sustentabilidade de longo prazo. Além disso, a disparidade entre a remuneração dos executivos e a de outros funcionários pode prejudicar a moral da equipe e gerar grande insatisfação.

Diante dessas questões, o livro traz recomendações sobre práticas mais equitativas e éticas para a remuneração executiva. E neste momento em que a transparência e equidade nas práticas salariais estão em foco no Brasil, essa pauta se torna central.

Por aqui, apesar de já estarmos adiantados em algumas dessas práticas, me parece que estamos ainda muito longe de discutir temas como a disparidade salarial entre lideranças e equipes. Também precisarmos nos atentar às potenciais implicações da pouca paciência dos executivos em aguardar pela premiação de longo prazo, e à dificuldade das empresas em tratar a avaliação de desempenho destes profissionais com mais assertividade e menos viés.

Vale a reflexão.

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Publicamos na última semana uma matéria sobre os salários do C-Level. Como esse é um tema que desperta curiosidade e também muita polêmica, resolvi trazer alguns elementos adicionais para ajudar na interpretação e na usabilidade dos dados divulgados.

Muita gente me pergunta sobre quanto deveria pedir de remuneração numa nova oportunidade de emprego. Recrutadores também me pedem indicações de valores para a contratação de profissionais, especialmente em níveis executivos. E sabe por que não basta procurar essas respostas num guia de bolso? Porque as faixas de referência de valores são muito grandes, inclusive entre empresas dentro do mesmo intervalo de Receita Operacional.

Há uma distância enorme entre pagar um salário de R$ 40 mil e de R$ 70 mil para um cargo de CFO, por exemplo. Pode ser a diferença entre conseguir atrair, engajar e reter ou não o profissional. No entanto, essa é a referência que aparece no estudo para empresas entre R$ 247 milhões e R$ 494 milhões. E esta mesma amplitude de valores se repete para diferentes cargos e portes de empresas.

Para cargos de contribuição individual (sem função de liderança) é muito mais fácil usar esses estudos para negociar um salário, porque a complexidade dos processos tende a ser mais parecida dentro do mesmo porte e segmento de empresas. Mas para executivos, é preciso considerar elementos de negócio que vão além da receita gerada.

São eles:

Tipo de Negócio

Empresas de negócio único não demandam o mesmo nível de entrega dos executivos de empresas com diferentes negócios de mesma natureza ou de empresas com multinegócios. Quanto mais complexa a gestão dos processos, maior a exigência de conhecimento técnico e experiência para lidar com os desafios.

Abrangência de atuação

Uma empresa com atuação numa região do país não tem o mesmo nível de complexidade de uma com abrangência nacional. Da mesma forma, quando existem operações comerciais fora do país ou quando a empresa se torna uma multinacional descentralizada, os desafios são muito maiores. Agora, se a sua empresa é uma multinacional e você atua em uma subsidiária, os processos, políticas e diretrizes podem já ter sido definidos no headquarter, o que reduziria a complexidade e a autonomia do cargo.

Governança

A origem do executivo ocupando a cadeira da presidência, e a quem ele responde, impactam de forma relevante no peso dos cargos do C-Level. Se o CEO for o fundador, ele normalmente tem mais autonomia do que um CEO “de mercado” que responda a um Conselho de Administração, especialmente se o Conselho for formado por Fundos de Investimento ou acionistas com alto nível de interferência na gestão. Há também muita diferença de complexidade entre presidências de unidades de negócios, de subsidiárias ou do negócio como um todo, o que altera o peso do cargo e, consequentemente, sua remuneração.

Estrutura de capital

Empresas de capital aberto ou em processo de IPO tendem a apresentar uma complexidade de gestão maior do que empresas de capital fechado para alguns cargos executivos.

Rentabilidade

Mesmo que duas empresas estejam no mesmo intervalo de Receita Operacional indicado nas pesquisas, se uma delas tiver uma rentabilidade de 20% e outra de 5%, a estratégia de remuneração (em valores ou em mix) já seria suscetível a diferenças.

Vale também destacar os incentivos anuais (Bônus e PLR) e de longo prazo (Stock Options e outros) para a maior parte dos cargos. Lembrando que, no nível executivo, a remuneração variável pode ser muito superior ao pacote fixo a depender da estratégia, do setor e do estágio de maturação da empresa.

Então, antes de colocar o estudo embaixo do braço e reivindicar sua correção salarial no RH, faça uma análise comparativa mais abrangente do seu pacote de remuneração e das características da sua empresa frente a outros players de mercado. O mesmo vale para os recrutadores: antes de entrarem em pânico por estarem com uma oferta “menos competitiva”, não esqueçam de considerar o contexto do negócio e o pacote total oferecido aos candidatos. Usem esses dados com moderação e pós reflexão!

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Já ouviu a expressão “de médico e louco, todo mundo tem um pouco”? Pois é… eu incluiria nesse ditado mais um atributo porque posso afirmar que, na verdade, de médico, louco e especialista de remuneração, todo mundo tem alguma coisa!

Hoje, basta abrir a internet para ter acesso a referências de remuneração para quaisquer tipos de cargos. Isso faz com que as pessoas estabeleçam expectativas para seus próprios pacotes. Mas essas referências podem não trazer nenhum tipo de análise envolvendo a abrangência de atuação do profissional, o perfil de negócio, tipo de governança, porte e rentabilidade que devem ser considerados para equalizar as referências e determinar o salário mais adequado ao cargo dentro de uma empresa.

Além dessa abundância de dados disponíveis, as pessoas fazem comparação salarial entre colegas de trabalho, têm sua própria autopercepção sobre a evolução na execução das atividades, sobre o sucesso alcançado em projetos entregues e também consideram o tempo de permanência nas empresas, o que gera certo nível de ansiedade por reconhecimento financeiro.

Para resolver essa demanda, bastaria prever eventos de correção salarial para todos no orçamento anual! Além, é claro, de programar promoções de cargos a cada dois anos. Ops… hoje em dia a expectativa é de se ter pelo menos uma promoção anual!

Seria muito simples seguir essa lógica tão fluida e natural da progressão de todos, não fosse a necessidade de respeitar um patamar de custo de pessoal saudável e uma estrutura organizacional coerente. Gosto sempre de lembrar que, se todos fossem promovidos anualmente, em pouco tempo a empresa só teria diretorias. E é para isso que servem os sistemas de pontuação e pesagem de cargos, que trazem respaldo metodológico para a definição dos pesos das funções.

Com o tempo, deixamos de pensar as estruturas de cargos de acordo com a complexidade dos processos corporativos e passamos a defini-los a partir das necessidades das pessoas. Já faz tempo que profissionais que recebem ofertas salariais mais vantajosas financeiramente para mudarem de emprego passam à frente nas prioridades de reajustes salariais, numa tentativa de as empresas evitarem o turnover a qualquer custo, mesmo que a performance da pessoa não justifique o investimento adicional e que desestabilize toda a coerência interna da remuneração.

Em uma discussão recente sobre as mudanças corporativas que temos acompanhado, acabei refletindo sobre a transformação da área de “RH” para a área de “People”, que trouxe um viés muito mais humanizado e individualizado para as pessoas, entendendo-as como seres únicos, integrais e que possuem necessidades a serem supridas pela empresa em troca do seu trabalho.

Mas com essa mudança de contexto, a área de Remuneração precisa se desdobrar para conseguir justificar aos próprios pares a lógica que mantém a coerência dos pacotes de remuneração entre diferentes áreas e níveis de cargos. É como se esse processo que materializa o valor do trabalho andasse na contramão de toda uma engrenagem que se formou ao redor da felicidade do empregado. A equipe de Remuneração é percebida como uma espécie de “fogo amigo”, que atrapalha a execução dos planos de atração, retenção e engajamento.

Mas essa mudança tão radical de foco pode ter consequências perigosas quando não são considerados aspectos que garantem a sustentabilidade do custo de pessoal… Estão aí os layoffs para nos mostrarem potenciais impactos bastante negativos.

Os times dedicados a essa matéria são frequentemente pequenos e bypassados, sem autonomia para voto e veto. Muitas vezes não têm verba para investir em instrumentos adequados para as análises (há exceções, é claro!). E no meio desse contexto, a força da demanda que chega através dos líderes e do próprio time de RH acaba por restringir a contribuição desse processo tão crítico e estratégico para os negócios. Como se só um aumento salarial pudesse salvar um vínculo já quebrado por outras razões de gestão.

E aí vale uma reflexão, um tanto quanto polêmica, sobre o que a empresa quer considerar nesse chapéu de “People”. Será que a natureza dos processos de Remuneração se afastou tanto dos demais subsistemas da área que passaram a divergir entre si? Se a resposta for sim, é importante resgatar a sincronia da oferta de valor oferecida ao profissional, sem esquecer que existe uma lógica financeira que sustenta todo o investimento em pessoas e uma inteligência por trás da valoração de cada posição. Ou talvez uma solução menos óbvia fosse repensar onde alocar o time para melhor aproveitar seu valor agregado.

Nem só de aumento salarial vive um funcionário feliz.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Não é de hoje que temos falado por aqui sobre a dificuldade cada vez maior para preencher posições estratégicas, incluindo cargos executivos e colaboradores de nível especialista, com ênfase nas áreas de conhecimento mais analíticas.

O tempo de preenchimento de vagas tem sido um pesadelo para as áreas de RH, a rotatividade gera inúmeros problemas de continuidade nos processos e projetos internos, além dos valores para a contratação de pessoas que já possuam os conhecimentos e a experiência necessários acarretar grandes desequilíbrios salariais no time.

Não sei a razão, mas ainda sinto alguma resistência dos líderes em aceitarem que vivemos um novo momento no mundo corporativo. Os gig workers vieram para ficar! E eles não se restringem a funções operacionais mediadas por uma plataforma digital que conecta usuários e prestadores de serviços.

Essa nova forma de trabalho já é uma realidade para muitos profissionais seniores e especializados que não querem mais se manter vinculados a organizações, se submetendo às suas convencionais (e necessárias) regras, ciclos e restrições orçamentárias. São profissionais que estão abrindo suas próprias empresas e consultorias boutiques, oferecendo serviços sob demanda e abrindo uma (não tão) nova possibilidade de as empresas contratarem serviços relacionados à estruturação de ferramentas e processos de inteligência específicos, restando depois a tarefa de dar manutenção e fazer melhorias nestes processos de maneira mais rotineira, com um time interno de mais simples reposição.

Essa possibilidade de contratação de trabalhos especializados por job possibilita a aquisição rápida de conhecimentos e competências que não existem internamente na empresa, que são de longa formação e difícil contratação e manutenção no time fixo. É possível também pensar na economia de um trabalho contratado pontualmente (ainda que com taxa horária maior), considerando os encargos trabalhistas, benefícios e prazo do investimento. Isso sem contar a dificuldade de se encontrar profissionais que possam agregar esse nível de entrega técnica, com o mesmo alinhamento cultural que a empresa espera para o seu quadro permanente de funcionários, e que estejam dispostos a seguir o modelo de full time job.

Não estou me referindo aqui à PJtização pura e simples que estamos assistindo depois da flexibilização de algumas regras da CLT. Estou falando sobre contratação de trabalhos spot, sob demanda, as a service. Neste caso, não há subordinação, não há controle de horas, investimento em treinamento e desenvolvimento e não há expectativa de relação de longo prazo, com escaladas progressivas de remuneração. E podemos inserir neste modelo, inclusive, executivos interinos preenchendo posições críticas na dança de cadeiras da liderança ou, por exemplo, um engenheiro de software que tenha a missão de acelerar a transformação digital da organização. Existe valor na velocidade das contribuições que esses profissionais podem agregar, e também no maior nível de qualificação que este perfil de profissionais normalmente possui.

Considerando que estes profissionais altamente especializados têm a possibilidade de negociar melhor seus valores de remuneração, é de se esperar que se torne cada vez mais difícil contratá-los de forma permanente. Então as empresas precisarão se organizar para este novo momento de mercado em que o que será mantido internamente será a operacionalização do que tiver sido desenhado por especialistas externos. E parece libertador que a expectativa de saída de um profissional não vá causar a ruína da empresa toda, não é? Porque é essa a mensagem que o time de remuneração recebe sempre que alguém pede demissão hoje em dia!

Outra análise a se considerar nesta opção entre profissionais permanentes e prestadores de serviço é mais intangível. Enquanto o sentimento dos profissionais internos me parece ser cada vez mais de insatisfação com a falta de espaço para progredir, com a falta de oportunidade para assumir posições de maior relevância, com a remuneração e com os processos normais que uma empresa precisa seguir para ser sustentável e perene, os prestadores de serviços demonstram mais orgulho com as atividades que executam e satisfação na execução. É natural que estes freelancers imprimam o máximo de seus talentos em cada entrega, uma vez que a qualidade do seu trabalho e a sua reputação estão diretamente relacionados com novas oportunidades de ganhos que possam vir a ocorrer no futuro.

Não estou fazendo aqui uma apologia à terceirização generalizada e muito menos uma caça às bruxas contra os times internos! Ao contrário, entendo que o time fixo necessite de um critério muito maior de seleção para garantir alinhamento cultural, e deveria estabelecer relações mais estreitas e duradouras com a empresa. São eles que irão garantir o planejamento e a execução dos planos de negócio. Para estes, é preciso estabelecer ações de desenvolvimento e de reconhecimento, mas isso é muito diferente de se ter uma relação de co-dependência.

A chave de sucesso está na escolha adequada entre o que pode ser contratado pontualmente, como uma injeção one-shot de conhecimento para acelerar demandas estratégicas, e o que pode ser gerido internamente, dentro de um fluxo administrável no tempo do negócio e com os profissionais que estejam dispostos a evoluir junto com a empresa.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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2023 foi um ano de muitas discussões a respeito do que as novas gerações esperam do mercado de trabalho e do que as empresas precisam fazer para serem suficientemente atrativas para esses profissionais.

Também foi um ano em que continuamos a testemunhar o surgimento de inúmeras startups ávidas por profissionais capazes de concretizar seu planejamento estratégico (fora as empresas tradicionais e já estabelecidas, que também precisam se manter atrativas!), além de acompanharmos os dilemas decorrentes da escassez de executivos competentes e que ainda estejam dispostos a “sujar as mãos” e gastar sola de sapato no dia a dia maçante e demandante das empresas.

Vejam que, nesse cabo de guerra, as duas extremidades não estão medindo forças entre si, mas sim com essa entidade maior chamada “empresa”. Tanto os jovens recém-formados quanto os líderes esperam mais. Mais oportunidades, mais reconhecimento, mais qualidade de vida, além (é claro) de mais salário, mais benefícios e mais premiações. O que não necessariamente está atrelado ao resultado do negócio.

Esses não são exatamente dilemas recentes, mas também não parecem que ficarão para trás só porque pulamos as sete ondas. Será que ficamos reféns das ferramentas que nós mesmos criamos para estimular e reconhecer os profissionais?

Os temas que tenho acompanhado com mais intensidade nos últimos meses dizem respeito, de alguma forma, a esta dicotomia entre a falta de resultados que justifiquem recompensas, mas também à necessidade de realizar pagamentos para conseguir manter as pessoas motivadas. Mas será mesmo que tudo se resume à remuneração…?

Recentemente, publicamos uma matéria sobre as características mais demandadas dos líderes, em que se destacam a inteligência emocional, comunicação eficaz e capacidade de inspirar. Mas o que acontece quando este mesmo líder não tem mais a intenção de aguardar pelos resultados de longo prazo da empresa para receber a sua premiação? E se ele está mais imediatista e não tem a intenção de colocar em risco sua remuneração no longo prazo? Que mensagem ele passa para o time e que inspiração é essa que ele dissemina?

Já na outra ponta, até onde estaremos dispostos a ir para comprar prontas as habilidades e os conhecimentos que precisamos dos jovens para garantir o futuro do negócio? Não vale mais a pena formar algumas pessoas internas que já estejam engajadas, mesmo com a possibilidade de perdê-las depois, ao risco de trazer pessoas que gerem desequilíbrio interno e desalinhamento cultural, a partir do que se assume que elas serão capazes de realizar tecnicamente?

O que me parece é que as duas pontas desse cabo de guerra pressionam financeiramente as empresas, sem que haja garantia de retorno financeiro. E que tanto os times de remuneração quanto a área financeira ficam com a missão impossível de fazer fechar a conta. E esse quadro não se sustenta por muito tempo.

É claro que continuamos com desafios para atrair e reter talentos em todos os níveis da estrutura, com ênfase em algumas áreas de conhecimento em particular. Mas meu ponto é que talvez os profissionais que estão dentro de casa possam ser mais valorizados, e não necessariamente com investimento financeiro.

Ao passo que líderes desengajados, mesmo que bem remunerados, não necessariamente irão gerar os resultados esperados. Essas estratégias requerem planejamento de carreira para formar as pessoas ao longo do tempo e também suprir as demandas internas. E tudo isso exige envolvimento estratégico das áreas de remuneração.

Em 2024, meus mais sinceros votos são para que as ferramentas de remuneração voltem a ser utilizadas para reforçar a estratégia do negócio e reconhecer performances de destaque, ao invés de serem consideradas como um dado do problema.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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