O encerramento de 2025 não foi apenas uma corrida contra o calendário; foi uma batalha por preservação de capital. A Lei nº 15.270/2025 impôs às lideranças brasileiras uma agilidade atípica, transformando o fechamento contábil em um tabuleiro de xadrez tributário. Mais do que resolver as pendências naturais de final de ano, as empresas precisaram antecipar decisões críticas de distribuição de lucros acumulados para navegar sob as regras de transição.

Os principais pontos desta lei consideram:

1. Ampliação da faixa de isenção do IRPF para rendimentos mensais de até R$ 5.000 e descontos progressivos do imposto para rendimentos acima de R$ 5.000,01 até R$ 7.350,00.

2. Tributação mínima do IRPF, com alíquotas progressivas, para pessoas físicas com renda anual total superior a R$ 600.000 (considerando os rendimentos auferidos em bases globais, com algumas exceções específicas). Para rendimentos anuais totais acima de R$ 1.200.00, a alíquota do IRPF mínimo será de 10%.

3. Tributação de lucros e dividendos: retenção de 10% de IR na fonte para valores mensais superiores a R$ 50.000 pagos por uma mesma empresa a uma mesma empresa a uma mesma pessoa física (lucros e dividendos relativos a resultados apurados até o ano-calendário de 2025 não estarão sujeitos à retenção, desde que cumpridas determinadas condições).

Os impactos da tributação de dividendos a partir de 2026

A seguir, analisamos os impactos da tributação de dividendos a partir de 2026, que forçou uma antecipação de lucros até dezembro de 2025, gerando pontos de atenção bastante críticos.

Nesta corrida contra o tempo, nem todas as empresas fizeram um pagamento efetivo desta distribuição de lucros (ou não o fizeram com a totalidade do lucro acumulado), seja por questão de estratégia de investimento ou de gestão de caixa e dívida, considerando o prazo estipulado de pagamento até dezembro de 2028.

Em dezembro de 2025, as empresas adotaram basicamente três comportamentos:

• Deliberação e pagamento de dividendos relativos aos lucros acumulados ainda em 2025;
• Deliberação dos lucros em 2025, mas com pagamento a ser efetivado ao longo do tempo, com prazo máximo até dezembro de 2028;
• Deliberação dos lucros e transformação do valor dos dividendos em novas ações com regras próprias em 2025 (empresas do novo mercado precisaram solicitar aprovação à CVM para a criação de classes diferentes de ações).

Esse é um tema nervoso e que tem sido bastante discutido sob o viés tributário, mas pouco se tem falado sobre o ponto de vista da remuneração executiva, seja com relação aos planos de equity ou às empresas que tenham planos de carreira para sócios ou executivos integrados ao contrato social, recebendo parte da remuneração via dividendos.

Seguem alguns pontos de atenção para cada uma das estratégias utilizadas:

Deliberação de lucros com pagamento em 2025

Para empresas que pagaram valores relevantes de dividendos em relação ao preço da ação, é importante avaliar se o que foi liberado aos executivos afeta o efeito de retenção do plano de ILP (Incentivo de Longo Prazo), uma vez que potenciais dividendos futuros foram antecipados. Vale considerar também se o valor recebido é desproporcional ao pacote de ações a vestir.

Atenção para planos a vestir no curtíssimo prazo (especialmente nas empresas de capital fechado que utilizam fórmulas de valuation baseadas em múltiplo de EBITDA – dívida líquida), uma vez que o valor da ação pode ter sido temporariamente afetado pela saída de caixa e aumento da dívida. Pode haver impacto especialmente para quem tem preço de exercício pré-definido em condições diferentes de valuation.

Lucros deliberados em 2025, a serem pagos até dezembro de 2028

Para planos exercidos até dezembro de 2025 com lock-up, os dividendos são um direito do executivo. Neste caso, é importante avaliar o impacto destes dividendos (que são um direito a receber no futuro) com relação às cláusulas do plano de ILP vigente, especialmente no que se refere às regras de saída.

Para planos exercidos após dezembro de 2025 (mesmo que vestidos antes desta data), os executivos não devem ter direito aos dividendos deliberados até dezembro, mesmo que o pagamento ocorra nos anos seguintes.

Deliberação dos lucros, transformando o valor dos dividendos em novas ações concedidas

Para planos exercidos até dezembro de 2025, em empresa de capital aberto ou fechado, é preciso avaliar se as novas ações seguem as mesmas regras do plano original. Atenção aos prazos de lock-up e de venda das ações no plano original versus nova distribuição.

Inicialmente, pode haver regras de saída distintas do programa de ILP original, uma vez que estes dividendos transformados em ações já seriam um direito do profissional. Pode também haver um descasamento entre o tratamento dos prazos de venda, principalmente em empresas de capital aberto.

Até agora, falamos dos impactos sobre a estratégia das empresas frente a uma lei do governo que, entre outras medidas, determina a tributação do IRPF mínimo para pessoas físicas que tenham rendimentos totais acima de R$ 600.000/ano e que pode interferir no Incentivo de Longo Prazo dos executivos. Mas, na prática, para empresas com estratégia de remuneração baseada em dividendos, com pagamentos mensais acima de R$ 50.000,00 para o executivo, estes rendimentos mensais e os incentivos e bônus anuais também passam a ser afetados.

Para estas empresas, a estratégia de mix que combina pró-labore (hoje reduzidos) mais dividendos mensais e anuais (que eram isentos de tributação até 2025) deve ser repensada. A lei considera a renda global do profissional, incluindo não só os dividendos, mas também o pró-labore e outros rendimentos de carteira de investimentos no Brasil e no exterior, não isentos e com “come-cotas”. E os impostos já pagos nestas outras fontes de receita poderão ser abatidos do IRPF mínimo, podendo inclusive haver restituição de IR retido sobre os dividendos a depender dos números.

O novo cenário imposto pela Lei nº 15.270/2025 exige que as organizações transcendam a visão puramente contábil e tributária. A urgência de 2025 abriu caminho para uma necessária sofisticação nos modelos de governança e remuneração em 2026. Agora, o desafio das lideranças e comitês de remuneração reside em equilibrar a eficiência fiscal com a capacidade de manter os executivos engajados e alinhados aos objetivos dos programas de incentivo de longo prazo. Razão pela qual eles existem.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

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Se eu tivesse que eleger uma figura que será sempre lembrada, admirada e perpetuada entre os brasileiros, eu colocaria Ayrton Senna no primeiro lugar do pódio. E esta referência não se limita às vitórias que enchiam de alegria as nossas manhãs de domingo, mas também se estende ao seu caráter, garra e carisma.

O Museu Nacional do Automóvel em Turim, na Itália, está realizando a exposição “Ayrton Senna para sempre”, em homenagem aos 30 anos da morte do piloto. Lá é possível ver de perto diferentes modelos de carros pilotados pelo brasileiro, além de objetos pessoais e documentos, dentre os quais destacamos um contrato com a DAP para a participação em 4 campeonatos de Kart no início de sua carreira na Europa. O contrato previa:

Valores fixos a serem pagos por competição
Valores adicionais em caso de vitória
Valores relativos a despesas com traslados

Estamos falando de uma negociação feita há mais de 40 anos, mas que mantém a essência do que consideramos importante numa estratégia de remuneração: pagar pelo trabalho a ser executado, premiar pelo sucesso e dar condições para sua execução.

Trata-se de um contrato de produtividade bastante simples, com métricas objetivas e redigido em uma só página, mas que passa todas as mensagens necessárias. Ayrton Senna receberia pagamentos fixos pela participação em cada um dos campeonatos e poderia dobrar este montante em caso de vitória. Os valores seriam maiores pela participação e pela vitória no campeonato mais importante, o World Champion. Ou seja, ele tinha 50% de sua remuneração em risco e sabia exatamente qual era seu principal foco.

Para quem recebe ou concede planos de remuneração variável, essa equação parece bastante familiar. O mundo da remuneração não mudou tanto assim ao longo dos anos. Mas, por vezes, sinto que tentamos resolver outros elementos de gestão por meio dos programas de incentivos, o que pode torná-los muito mais complexos e menos engajadores. As pessoas perdem o foco e se perdem nas mensagens. Problemas de gestão se resolvem com acompanhamento e atuação próxima da liderança, e não necessariamente com premiações incrementais e punições financeiras.

Na contramão deste aumento de complexidade dos planos de incentivos, temos também acompanhado empresas discutindo a potencial retirada da remuneração variável de times comerciais e até de executivos, migrando grande parte ou a integralidade dos pagamentos para uma base fixa mensal. Afinal, a palavra de ordem nos RHs é “inovação”, e se ela vier acompanhada de menos pressão e mais felicidade, melhor ainda!

O mundo corporativo está mudando e pode mesmo ser necessário buscar alternativas a ferramentas de gestão menos eficazes, mas não acredito que a resposta esteja pautada na completa disrupção do que vem sendo construído, testado e lapidado na remuneração. Existe uma lógica estruturante que garante a viabilidade das operações e que contempla também os custos de pessoal. Talvez esta seja uma solução possível para empresas de maior rentabilidade, sem grandes desafios de crescimento, com contratos mais estáveis e de longo prazo com os clientes e que não precisassem equalizar resultados com a gestão de custos. Mas este não é um cenário muito comum… O incremento do custo fixo sem a contrapartida do resultado não me parece sustentável para a maioria dos negócios.

Senna não ganhou os campeonatos relativos a este contrato do qual falamos. Os regulamentos de competições mudaram e os demais pilotos passaram a correr com motores mais potentes exatamente naquele ano, o que não o impediu de fazer o seu melhor e ter uma performance bastante positiva comparativamente aos demais oponentes.

Nem sempre se tem o equipamento mais moderno ou as melhores condições para alcançar a performance esperada, mas cada corrida foi um degrau fundamental para a construção do piloto que ele se tornou. E não é assim também nas empresas? Uma carreira de sucesso não se constrói somente em voo de cruzeiro. Às vezes é debaixo de chuva forte e nas piores condições que os melhores profissionais são formados.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Desde o início da Olimpíada de Paris 2024, temos visto várias postagens e matérias divulgando os valores de premiação a serem pagos para profissionais e equipes ganhadoras de medalhas de ouro, prata e bronze. Mas, para além dos valores, acredito que temos aqui a oportunidade de discutir mensagens e reflexões sobre incentivos e recompensas, então vou trazer duas memórias que me vieram à mente neste contexto esportivo.

A primeira memória foi de um dos projetos mais singulares que já fiz ao longo da minha carreira em consultoria, quando desenhei um plano de incentivos para uma das principais confederações nacionais de esporte coletivo. Naquele momento, a confederação apresentava um déficit financeiro acumulado bastante relevante e tinha acabado de trocar o corpo diretivo, que assumiu depois de um histórico de gestões anteriores pouco profissionalizadas.

Os atletas eram todos membros de grandes clubes e tinham patrocínios individuais, então só o amor pela camisa mantinha o time dedicado e coeso nesse contexto financeiramente instável. Mas é claro que um valor maior de remuneração pelas diárias dedicadas, condições melhores de logística para os jogos e uma premiação mais estimulante pela conquista das medalhas seriam muito bem-vindos.

O que ficou em mim desta experiência foi a certeza de que, mesmo sem esse incentivo, as pessoas ainda estariam lá, fazendo o seu melhor para ganhar uma medalha para o país. Mas isso sozinho não garantiria a sustentabilidade financeira daquele esporte por muito tempo. É sempre bom lembrar que a motivação extrínseca é necessária e muito poderosa como ferramenta para se chegar a bons resultados. Mas o que muda o jogo é a paixão, a conexão e o propósito.

Daí me veio a segunda memória, que foi o discurso de Roger Federer para os formandos de uma universidade, fazendo uma comparação dos anos de estudo e dedicação daqueles alunos com um campeonato de tênis. Seria como se, ao final deste longo caminho, somente um dos estudantes pudesse se formar. Aos demais, valeu pelo esforço e boa sorte na próxima empreitada!

Que loucura pensar nisso, não é? Extrapolando para a realidade empresarial, no mínimo seria como se só três pessoas pudessem ganhar o bônus no final do ano (ou um incentivo de longo prazo ao final de quatro anos, como no caso da Olimpíada). Como a premiação não pode ser a única recompensa, vale trazer os aprendizados que ele apresentou para a turma.

Ao final de uma partida, virão outras

Assim como em uma partida ou em um campeonato, os ciclos de performance se sucedem. Podemos receber ou não a avaliação esperada. Podemos ter ou não a premiação desejada ao final do período. É preciso fechar um capítulo olhando e se preparando para o próximo.
É só um ponto

Por vezes, joga-se muito bem e perde-se a partida por um único ponto. É importante conseguir deixar a partida para trás e seguir em frente.

Podemos traçar um paralelo com alguém que esperava ser promovido e não foi, que gostaria de receber um aumento salarial que não foi concedido, ou mesmo não recebeu a premiação ao final de um longo ciclo de grande esforço, mas que não levou aos resultados financeiros necessários para viabilizar o incentivo. Neste contexto, é importante lembrar que, assim como no esporte, perde-se muito até ganhar. É preciso ter resiliência para passar pelas diferentes fases e evoluir como profissional.
Sucesso sem esforço é um mito

As pessoas podem achar que um atleta muito talentoso da Olimpíada faz tudo sem esforço e que o talento é natural. Mas, na verdade, trabalha-se muito para que assim pareça.

No mundo corporativo, também é fácil olhar para fora e achar que a grama do vizinho é mais verde do que a nossa, seja esse “vizinho” um colega de trabalho ou profissionais de outra empresa. Podemos achar que o outro trabalha menos e tem um pacote de remuneração mais interessante. Mas é importante lembrar que nunca temos todas as informações e que a realidade pode ser muito diferente do que visualizamos de fora.
Talento e disciplina

É claro que algumas pessoas são naturalmente mais talentosas que outras para algum esporte ou alguma atividade no mundo corporativo, mas nem sempre o talento já vem de berço. Disciplina, dedicação, paciência e amor pelo processo são também talentos que podem fazer a diferença entre quem ganha e quem fica para trás no processo evolutivo dos profissionais em suas carreiras.
O mundo é maior do que o trabalho

Por mais que o RH tente fazer o ambiente corporativo ser cada vez mais atrativo, positivo e engajador, a nossa felicidade não pode estar exclusivamente vinculada ao sucesso ou às realizações no trabalho. Ter uma vida cheia de sentido em outras esferas pessoais é essencial para dar o peso certo para o sucesso e as frustrações na vida profissional.

A remuneração tem seu papel e é uma ferramenta de gestão essencial. Mas, no fundo, assim como na Olimpíada, o significado de sucesso vai muito além do pódio.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Temos assistido ao surgimento de uma grande proliferação de start ups de tecnologia e também à transformação digital de empresas mais tradicionais que passam a vender soluções de maior valor agregado. Grande parte destas empresas vêm se organizando em “estruturas ágeis”, o que acabou por gerar impactos em toda a cadeia de processos e de gestão de pessoas.

Neste novo cenário, o RH precisou se redescobrir, se tornar mais do que aliado das áreas e dos líderes do negócio, passando a ter uma atuação próxima a de membros efetivos dos times clientes.

Desta nova forma de atuação surgem grandes expectativas. Espera-se respostas aos novos dilemas associados às demandas das diferentes gerações que convivem lado a lado, além de inovações tecnológicas, flexibilização dos processos, individualização das análises para refletir as particularidades de cada profissional e de cada situação, sem contar a gestão dos squads e estruturas mais autogeridas e menos verticalizadas.

Mas quais os impactos destas mudanças todas nos processos de Remuneração?

Preciso dizer que tenho sim visto e participado da construção de muitas iniciativas inovadoras na Área. Já até escrevi em artigos anteriores sobre formas diferentes de construir estratégias de remuneração. Temos visto as carreiras dos profissionais serem geridas paralelamente às estruturas de cargos padrão das empresas. Temos visto as carreiras “Y” e “W” sendo muito mais amplamente utilizadas.

Mas também vejo algumas dicotomias entre o conceito que entendo estar por trás do novo “RH Ágil” e o papel da área de Remuneração… Talvez estejamos vivendo uma fase de experimentação e de adaptação nas empresas, e por esta razão, existam ainda tantas divergências a serem endereçadas. O que quero dizer é que, apesar da área de Remuneração ser também muito cobrada por responder a este cenário “novo”, percebo que ainda se demanda e se espera dela as mesmas soluções “antigas” no processo de apoio à gestão dos times.

• Fala-se em estruturas menos hierarquizadas, mas diariamente são solicitadas criações de novos cargos de liderança e novos níveis nas estruturas. Mesmo os Milleniuns, que seriam os mais abertos às estruturas em rede e horizontalizadas, também demandam promoções constantes e cargos de liderança cada vez mais cedo;
• Fala-se em dar mais foco em motivação interna do que em recompensas financeiras, mas o que mais se vê são pedidos de aumentos salariais (em grande parte reativos e não planejados para cobrir ofertas de mercado);
• Fala-se em ter menos controles e buscar mais o “engajamento”. Mas é ainda necessário mensurar as entregas, resultados e aderência a competências e valores corporativos para se conseguir diferenciar os diferentes.

Não há aqui uma crítica aos processos da área ou à forma como muitas das empresas gerenciam sua rotina. Mas vale lembrar que Remuneração passa mensagens, e que para se ter um “RH Ágil”, deve haver o patrocínio da alta liderança para que a área de Remuneração participe dessa mudança de corpo e alma, e não só na teoria.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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O que te traz felicidade no dia a dia?

Do que você sente orgulho?

O que te faz perder a noção do tempo?

Dificilmente a resposta a uma destas perguntas esteja relacionada a coisas que o dinheiro possa comprar.

É claro que todos queremos (e a maioria de nós precisa) da remuneração atrelada ao exercício das nossas funções. Não imagino que muitas pessoas possam simplesmente trabalhar por prazer (e só pelo prazer). Mas para muitos o trabalho é muito mais do que uma forma de ganho financeiro, é onde se encontra a oportunidade de colocar em prática seus projetos, de se desafiar, testar ideias, conviver com pessoas que admiram e com quem podem aprender e se desenvolver.

Queremos trabalhar por uma causa, que esteja associada a um ideal, com um propósito claro. Dá um orgulho danado fazer parte de um projeto de sucesso, especialmente quando sabemos direitinho dizer qual foi a nossa parcela de contribuição.

O trabalho é também um lugar de convívio social. Por que não?! Afinal, muitas vezes passamos mais tempo com os colegas de trabalho do que com a nossa família. No trabalho nascem grandes amizades! Nascem amores. Nascem parcerias profissionais que funcionam em uma sintonia tão fina e prazeirosa que é até difícil de se explicar.

Imagine que além disso, ainda exista um ambiente onde se reconheça e celebre o resultado entregue, aberto e flexível para atender as necessidades específicas das pessoas, em que haja oportunidade de aprendizado, times colaborativos e uma liderança inspiradora.

Já me disseram também que a luz do sol traz boas energias, então some a tudo isso um ambiente claro e iluminado! ?

Antes que me perguntem o motivo de eu não ter falado de escritórios pet-friendly, com ambientes interativos e outros perks que vêm sendo oferecidos, já adianto que a minha intenção não é a de esgotar a longa lista de benefícios criativos que têm surgido.

O ponto é que o “fazer parte”, o trabalho com significado, a cultura organizacional, os valores corporativos, a liderança, as oportunidades de crescimento, o reconhecimento, os amigos do trabalho e tantos outros elementos da vida profissional, podem sim ser respostas às perguntas feitas no início deste texto (dividindo espaço com alguns familiares mais chegados e com aquela maratona da sua série preferida com pipoca!).

Eu posso afirmar por experiência própria que, por mais que se tente, só a Remuneração infelizmente (ou felizmente) não é capaz de definir a permanência ou não das pessoas numa empresa. Às vezes um desequilíbrio nestes elementos intangíveis afeta de maneira muito mais profunda e irreversível o vínculo dos profissionais.

Recompensas financeiras são parte fundamental do jogo corporativo (e devemos cuidar delas com atenção e respeito), mas os elementos intangíveis são intrínsecos à vida… não adianta tentar ignorar. Ao contrário, é muito mais inteligente usá-los de forma positiva e proativa dentro do conjunto de ferramentas de recompensas oferecido. A maioria das vezes nem custa nada, e os seres humanos da sua empresa passarão a ter outro nível de conexão com a instituição e estarão muito menos propensos a considerar outras oportunidades lá fora.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Este foi o tema do nosso 1º Comp Talk Series. Abaixo estão alguns dos pontos discutidos, sem a intenção de apresentar aqui o detalhamento técnico sobre cada aspecto.

• Para ter informações mais detalhadas, basta nos solicitar o artigo estendido no qual nos aprofundamos mais nas discussões (contato@how2pay.com.br)

Durante nossa troca de ideias identificamos que, diferentemente do conceito de “RH Ágil” que já está mais difundido nas empresas, o conceito e principalmente a implementação da Remuneração Ágil no Brasil ainda é muito embrionária, e as empresas que o praticam o fazem empiricamente.

Traduzimos um elemento do “Manifesto do RH Ágil” relacionado à transparência para a nossa realidade na área de Remuneração. E os pontos de questionamento foram muitos: Qual o nível de maturidade das empresas para que haja a transparência e abertura total dos dados salariais? Qual a barreira legal da proteção de dados? Funcionaria para qualquer perfil e tamanho de empresa? Será que nós, brasileiros, temos a maturidade cultural para lidar com uma abertura deste tamanho? Como os gestores lidariam com os colaboradores?

A discussão também destacou o desafio de gerar maior engajamento em um momento onde temos, trabalhando juntos, baby boomers, geração X, Y e Z. Investir em recompensas intangíveis seria um caminho? A utilização de estratégias distintas para a gestão das carreiras e da remuneração, considerando os diferentes perfis e necessidades dos profissionais, é possível? Já é um realidade?

Além disso, quando buscamos referências mais conceituais sobre o que seria “Remuneração Ágil”, encontramos sobretudo ações relacionadas a uma gestão cargo a cargo. Mas qual é a viabilidade deste tipo de estratégia? Seria possível cascatear e abrir para toda a estrutura? Tivemos opiniões diversas a respeito, alguns acreditando ser possível até o nível gerencial e para algumas famílias de cargos específicas, mantendo a gestão por grades para os demais níveis, enquanto outros não acreditam ser viável em nenhum nível.

Apresentamos também como tem sido as soluções que a how2pay vem propondo para viabilizar e tropicalizar esse processo para a realidade brasileira, passando, entre outros, por estruturas de cargo administradas paralelamente à gestão das carreiras individuais dos profissionais (sempre balizada pelo orçamento!), pela maior disseminação da prática do Lump Sum, substituição de grades por bandas salariais, entre outros.

Este tema está só começando a ser realmente explorado pelas empresas, mas uma coisa é certa: A mudança pode ser sutil, mas precisa ocorrer!

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Não é fácil estar no centro deste processo. É quase como aquele efeito que deve acontecer com os médicos, que passam a olhar para os pacientes de forma mais técnica e pragmática. A gente também faz isso. Faz parte do nosso trabalho analisar os números e tentar ter isenção emocional, ainda que haja profundo respeito pelo ser humano por trás de cada pontinho do gráfico.

Agora as coisas estão se acalmando, os processos do nosso dia-a-dia voltam a ter espaço na agenda e já é possível pensar no que fazer daqui pra frente. Mas antes de voltarmos a falar dos temas mais gerais da área, acho que ainda vale trazermos reflexões a respeito dos efeitos da pandemia sobre os nossos diferentes processos, já que ainda estamos convivendo com eles!

Eu continuo achando que não há respostas certas pra nada na vida, mas já conseguimos fazer um balanço de algumas iniciativas em Remuneração para termos em consideração depois de tomadas as ações emergenciais.

O que pode estar acontecendo na sua empresa:

• É provável que verbas para reajustes salariais tenham sido congeladas e ações relacionadas à concessão de méritos e promoções tenham sido suspensas. Estas medidas fazem muito sentido, desde que estejam alinhadas com as diretrizes da área de R&S. Afinal, “comprar” um profissional de mercado quando pode haver talentos disponíveis internamente não seria racional e nem motivador. É neste momento que o chamado “xadrez de gente” entra em ação e faz toda a diferença.
• Os planos de metas podem estar completamente desajustados. Sobre este ponto, não há ainda consenso quanto ao que se fazer em termos de ajusta-los ou mantê-los inalterados. Se a sua empresa não está entre os poucos segmentos que tiveram crescimento na crise, o que seria mais racional, do ponto de vista organizacional e do acionista, seria manter as metas e não pagar bônus, revertendo o valor do pool para o resultado. Até porque, muitas empresas terão margem negativa este ano (Mas não entrem em pânico! Falaremos sobre alternativas adiante).
• Além disso, empresas estão sofrendo os efeitos da economia também no seu market price. O que significa que muitos planos de Incentivos de Longo Prazo lastreados em ações estão underwater e/ou alcançarão o patamar máximo de diluição em função da necessidade de se outorgar mais ações para chegar ao fair value da premiação. Este efeito e suas consequências aos elegíveis também parecem coerentes, uma vez que ferramentas de ILP existem para alinhar os ganhos dos executivos aos dos acionistas e para que estes de fato sejam remunerados como “donos” do negócio.

Todos estes fatores são muito lógicos. Podemos explicar suas razões e as premissas que sustentam cada uma destas ferramentas de controle e seus efeitos.

Só precisamos nos lembrar que são pessoas que sentam nas cadeiras, sendo submetidas a estas políticas…  Estas pessoas estão inseguras, e com razão.

E é exatamente neste momento, com todas as suas inseguranças e incertezas, que as ferramentas que conectavam as pessoas à empresa estão perdendo sua eficácia…

Mas como podemos ajustar os elementos do pacote de recompensa para evitar que as pessoas-chave, que são vitais para o nosso negócio, busquem alternativas fora?

• Não se esqueçam de que não há nada mais injusto do que tratar com igualdade pessoas diferentes… é importante identificar quem se destaca no Diagrama de Pareto (os 20% que claramente se diferenciam nos times) e propor ações específicas para eles.
• Não deixem de alimentar as ambições dos talentos, antes que eles busquem outras oportunidades no mercado. Mesmo que seja, inicialmente, somente com projetos, desafios e recompensas intangíveis. Sinalizem claramente as intenções da empresa para eles no longo prazo.
• Utilizem verbas que surjam com turnover espontâneo (que eventualmente ocorrerão) para realizar correções salariais pontuais sem incremento da folha de pagamento.
• Em cenários de exceção como os que vivemos, premiações discricionárias pontuais são uma alternativa aos planos de bônus que não gatilham. Mesmo que as metas contratadas para o ano não sejam atingidas, é possível reconhecer ações específicas e resultados alcançados durante este ano turbulento e atípico.
• Planos de Retenção (condicionados à permanência) e de Ações Restritas (em cash ou equity) ganham destaque dentre as soluções possíveis.

Se antes da pandemia, um dos nossos maiores desafios era desenvolver ferramentas capazes de atrair e reter profissionais de alto potencial e alta performance, esta realidade não muda no novo momento que vivemos. Mais do que nunca, dependemos de pessoas capazes de levar as empresas de volta aos seus patamares de resultados anteriores. A guerra por talentos ainda é uma realidade!

É claro que também é possível ser criativo, buscando economia de encargos. Transformar os executivos em sócios, estatutários ou até PJ (para os mais agressivos, não que eu recomende). Em alguns casos pode ser uma saída. Mas me deixa dúvida sobre a aplicabilidade destas soluções nos casos em que não haja clareza quanto às questões de governança e/ou quando há inseguranças financeiras / jurídicas na empresa que possam gerar desconforto nos profissionais, que se tornariam parte de uma sociedade sem poder de voto ou de veto e com risco de ônus.

Só não deixe de considerar as soluções que façam sentido para o seu contexto de negócio, para a cultura e para o momento da sua empresa. E esteja bem assessorado quando necessário.

Por fim, faça tudo com o cuidado e com o respeito que são inerentes à nossa função. Claro.

Se Remuneração já é um tema sensível em céu de brigadeiro, é diante dos raios e trovoadas que a gente descobre porque não dá prá rodar os sistemas em piloto automático!

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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