A Forbes mostrou recentemente que o Brasil bateu, em 2026, seu recorde histórico de endividamento: 83,5 milhões de pessoas negativadas, segundo a Serasa, em um ambiente de juros básicos de 14,25% ao ano.

A mesma reportagem mostrou que o crédito concedido por fintechs saltou 330 vezes em uma década, somando R$ 53,8 bilhões só em 2025, alta de 51% sobre 2024, conforme levantamento da PwC Brasil e da ABCD (Associação Brasileira de Crédito Digital).

Dentro desse crescimento, o consignado privado passou de 40% para 47% da carteira das fintechs de crédito, prova de que emprestar para quem tem holerite virou o negócio mais seguro do mercado.

Esse movimento ganhou um novo capítulo com o Crédito do Trabalhador, consignado que o empregado CLT contrata diretamente pelo aplicativo Carteira de Trabalho Digital, autenticado via conta gov.br.

A modalidade, disponível desde março de 2025 para cerca de 47 milhões de profissionais, promete juros menores e prazos mais longos que o crédito pessoal comum. A margem consignável é limitada a 35% do salário líquido, conforme a Lei 10.820/2003.

O problema é que esses 35% não são os únicos descontos possíveis em um contracheque. Além do consignado, existem os descontos de coparticipação em planos de saúde, de faltas e atrasos e de pensão alimentícia. Em alguns setores, ainda há o cartão de crédito ou descontos que a própria empresa concede para o funcionário comprar seus produtos.

Some-se a isso o crédito pessoal tomado em fintechs e bancos digitais, hoje muito mais acessível do que há dez anos. O resultado é um funcionário que, no fim do mês, vê pouco ou nada a receber. Ele pode até fechar a folha com saldo negativo e ter de recorrer a novos empréstimos para cobrir o próprio salário já consumido.

O impacto das apostas online

Sobre essa base frágil, cresce ainda o fenômeno das bets. Um estudo do Banco Central já apontava, em 2024, que as apostas online haviam ultrapassado os juros bancários como principal motor de endividamento nas famílias de baixa renda.

Em 2025, apostadores chegaram a movimentar entre R$ 20 bilhões e R$ 30 bilhões por mês, e a arrecadação tributária do setor saltou de R$ 2,2 bilhões para R$ 4,5 bilhões nos quatro primeiros meses de 2026 frente ao mesmo período do ano anterior.

Com a Copa do Mundo de 2026, a expectativa é de que o Brasil movimente cerca de R$ 31 bilhões em apostas, parte de um investimento publicitário global das casas de apostas estimado acima de US$ 20 bilhões (R$ 100 bilhões) durante o torneio.

A engenharia por trás do vício é conhecida da psicologia comportamental: as plataformas usam reforço intermitente, deixando o apostador ganhar nas primeiras rodadas para gerar sensação de controle e liberar dopamina, antes de reduzir drasticamente as chances de vitória. Bônus e créditos extras costumam aparecer justamente depois de uma perda, mantendo o usuário engajado.

Some-se a isso a comparação constante com a vida exibida por outras pessoas nas redes sociais, e o resultado é um ciclo de apostas movido tanto pela dopamina quanto pela tentativa de replicar um padrão de consumo inatingível pelo próprio salário.

Consequências para as empresas

Os efeitos aparecem na produtividade. Uma pesquisa da SalaryFits, empresa do grupo Serasa Experian, mostra que 66% dos profissionais relatam mais estresse por causa de dívidas, 47% sentem exaustão física e 33% notam queda direta na própria produtividade.

Dados da CNDL/SPC Brasil vão na mesma direção: 61% dos inadimplentes relatam queda de produtividade no trabalho, e 80% afirmam ter sofrido algum efeito na saúde física ou mental.

Do lado das empresas, além dos efeitos percebidos em faltas no trabalho, o varejo brasileiro perdeu R$ 42,1 bilhões em 2025 com quebras operacionais e furtos, segundo a pesquisa Abrappe/KPMG. Os furtos internos respondem por cerca de 8% a 10% dessas perdas, e estudos da própria Abrappe sobre prevenção de perdas apontam a pressão financeira e o endividamento entre os principais gatilhos por trás do furto interno.

Diante desse cenário, a questão salarial deixou de ser apenas relacionada à estratégia de competitividade frente ao mercado e de reconhecimento pela performance alcançada, e passou a ter ainda mais ênfase na saúde financeira corporativa e na gestão de riscos.

Empresas que ignoram o quanto seus empregados já comprometeram da renda, entre consignado, descontos previstos em lei e crédito informal, correm o risco de conviver com equipes mais estressadas, menos produtivas e, no limite, mais expostas à tentação do furto.

Frente a um profissional que já vive de contracheque em contracheque, fazendo malabarismo para fechar as contas no final do mês, ignorar os efeitos dessa nova “epidemia” de endividamento apenas adia, com juros, as consequências que as empresas já começam a sentir.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Na mitologia grega, Sísifo foi um rei astuto demais para o gosto dos deuses, chegando a enganar a própria Morte. Como castigo, Zeus o condenou a empurrar uma enorme pedra até o topo de uma montanha, apenas para vê-la rolar de volta toda vez que ele se aproximava do cume, recomeçando eternamente.

Os dilemas do mundo corporativo, no fundo, não passam de um reflexo da boa e velha natureza humana e do que filósofos e pensadores já descreviam há quase três mil anos. A mitologia grega, em particular, nos oferece analogias surpreendentemente atuais.

E quem nunca se viu recomeçando ciclos sem fim, dia após dia, mês após mês, ano após ano? As empresas precisam, sim, de inovação e disrupção, mas sejamos honestos, há também muito de um eterno rolar de pedra morro acima.

Muitos de nós se submetem à tortura sem fim do trabalho à espera de um salário no final do mês e um bônus no final do ano. Mas para que tudo isso faça sentido, “é preciso imaginar Sísifo feliz”. No fechamento de “O Mito de Sísifo” (1942), o escritor Albert Camus propõe uma virada inesperada: a rebeldia não está em escapar da pedra, mas em escolhê-la conscientemente. O sentido se cria no ato de empurrar, não em alcançar o topo da montanha.

E se tentássemos ver sentido no processo? Sentir satisfação na execução da tarefa, sem ter 100% do nosso foco na próxima promoção, no próximo bônus e no reconhecimento externo? Fico sempre pensando na dicotomia entre a alegria que as pessoas sentem quando são finalmente aprovadas num processo seletivo, numa euforia que dura semanas, versus o descontentamento que vemos frequentemente em quem está empregado.

O mesmo trabalho que era um sonho na sexta-feira vira fardo na segunda. Será mesmo que estamos fadados a duelar entre o sofrimento do desemprego e do emprego? Não me parece fazer sentido. A mesma lógica vale para quem empreende: o foco oscila entre picos e vales de demanda, entre um perfil de cliente e, e a pedra também não para.

E se a promoção e o sucesso financeiro fossem a consequência, e não a meta? E se, em vez de viver numa espera eterna pelo final da jornada, passássemos a aproveitar o percurso?

Você pode até estar pensando: “Ah, Fernanda, mas nem todo mundo trabalha com o que gosta, nem recebe uma remuneração capaz de proporcionar conforto e realizações. Nem todos têm lideranças inspiradoras ou realizam trabalhos cheios de significado.” Verdade, mas também não faltam exemplos de pessoas que se destacam fazendo com leveza e alegria trabalhos muito simples. Muitas vezes, a oportunidade de uma promoção é dada a pessoas que não atendem necessariamente a todos os requisitos da vaga, mas que buscam realizar com excelência e entusiasmo as suas responsabilidades.

Não estou querendo dizer que a alegria de viver e a satisfação intrínseca substituam o vil metal. Salário justo e bônus adequado à entrega realizada são fatores higiênicos. Meu ponto é que o pagamento abaixo de patamares de mercado realmente pode destruir o engajamento, mas o pagamento acima dele, isolado, não constrói sentido. O sentido precisa vir de dentro, e o reconhecimento financeiro vem depois (seja dentro da empresa ou no mercado). Segundo o relatório State of the Global Workplace 2025, da Gallup, o desengajamento global custa cerca de US$ 8,9 trilhões em produtividade por ano — o equivalente a 9% do PIB mundial. Um número que diz mais sobre falta de sentido do que sobre a falta de bônus.

É inerente ao ser humano ter desejos, aspirações, planos e sonhos. Mas talvez o que gere diferencial entre as pessoas seja o sentido de realização e propósito durante a escalada da montanha, porque a pedra vai continuar rolando e as metas ainda serão resetadas em janeiro. E talvez a função dos líderes não seja a de procurar uma pedra mais fácil para o time empurrar, e também não seja somente a de orientar sobre a melhor rota para a subida, mas sim garantir que cada um possa olhar a própria pedra e conseguir vê-la como sua. Neste caso, o engajamento e a realização estarão presentes. Sem isso, qualquer bônus rola morro abaixo junto com a pedra.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Apesar das empresas mais maduras em gestão de pessoas terem estratégias de remuneração definidas, muito do que se via na prática era pautado por demandas pontuais e desassociadas da estratégia de negócio. Um apagar de incêndio sem fim e uma agenda prioritariamente reativa, apesar das tentativas do RH de trazer clareza e processo ao tema.

Mas os relatórios mais recentes de consultorias globais mostram uma mudança clara na forma de gerir remuneração: carreiras, modelos de recompensa e progressão salarial estão também sendo impactados pelas transformações no trabalho, na tecnologia e no valor atribuído ao talento. Para 2026, a gestão de pessoas passa a ser — sobretudo — sobre gestão de valor do capital humano.

IA no trabalho muda critérios de progressão e diferenciação salarial

Relatórios da PwC, Gartner e Deloitte convergem em um ponto: o uso de inteligência artificial está ampliando a produtividade individual, mas também aprofundando a diferenciação entre profissionais. Carreiras deixam de evoluir apenas por tempo ou cargo e passam a ser impulsionadas por capacidade de gerar impacto com apoio da tecnologia.

Na prática, isso pressiona os modelos tradicionais de remuneração fixa, e as organizações passam a explorar com mais intensidade o uso de faixas salariais mais amplas, com maior dispersão interna. Além disso, o reconhecimento financeiro por entrega de valor agregado passa a ser uma ferramenta poderosa para o engajamento e a retenção de talentos.

O risco para quem não se ajusta à nova realidade é alto, já que o mercado está ávido para absorver profissionais que naveguem com mais fluidez por ferramentas capazes de aumentar a produtividade na execução dos trabalhos. A heterogeneidade nas entregas aumenta consideravelmente entre profissionais letrados e não letrados no uso da IA.

Mas atenção: nem sempre uma entrega rápida e esteticamente mais interessante garante assertividade. Por isso, é importante avaliar também a performance em termos de consistência técnica e análise crítica antes de seguir investindo recursos financeiros, que normalmente são escassos.

Novas expectativas corporativas redefinem o pacote de remuneração oferecido

Pesquisas da Mercer mostram que as expectativas definidas entre empresas e profissionais estão sendo recalibradas. Remuneração segue relevante, crescimento de carreira, flexibilidade e recompensas intangíveis ganham cada vez mais relevância no pacote de recompensas totais e no valor percebido.

Isso exige uma revisão profunda do conceito de “total rewards”. Salário base continua sendo condição de entrada, mas diferenciação real ocorre por:

• Políticas claras de progressão e mobilidade;
• Incentivos de curto e longo prazos como reconhecimento efetivo da performance individual;
• Benefícios personalizados por momento de carreira.

Empresas que não conseguem traduzir esse valor em narrativas claras de carreira perdem talentos mesmo sendo competitivas em salário.

Já pesquisas da Gartner e McKinsey apontam a mobilidade interna como uma das principais respostas à escassez de talentos. O impacto direto em remuneração é duplo. Por um lado, reduz a pressão inflacionária do mercado. Por outro, exige modelos salariais mais flexíveis, capazes de acomodar movimentos laterais, projetos temporários e funções híbridas.

Carreiras deixam de ser escadas verticais e passam a ser portfólios de experiências. Isso desafia políticas rígidas de cargos e salários e acelera a adoção de remuneração por competências, incentivos por projetos estratégicos e bônus atrelados à ampliação de escopo, não apenas a promoções formais.

A experiência do colaborador deixa de ser um tema “soft” e passa a impactar diretamente a estratégia de remuneração. Dados de mercado mostram que profissionais aceitam pacotes reduzidos, ou com um mix mais agressivo na parcela variável, quando percebem coerência entre discurso, cultura e prática reais.

Todo este contexto reforça a tendência de:

• Maior transparência salarial;
• Simplificação de incentivos excessivamente complexos;
• Remuneração variável conectada a metas compreensíveis e alcançáveis.

Em 2026, pagar bem não será apenas pagar mais, mas pagar de forma justa, inteligível e alinhada à jornada de carreira.

Liderança sob pressão exige novos mecanismos de recompensa

Os relatórios indicam um desgaste crescente da liderança intermediária. A consequência é direta: sem ajustes nos sistemas de recompensa, esses esses profissionais se tornam gargalos de performance — ou deixam a organização.

Empresas mais avançadas já estão:

• Separando remuneração por gestão de pessoas da remuneração técnica;
• Vinculando parte relevante do bônus a indicadores de engajamento, sucessão e desesenvolvimento de equipes;
• Criando trilhas de carreira executiva que não dependem exclusivamente do aumento de times ou estruturas.

Vale aqui a atenção para não criar distorções insustentáveis nos custos de pessoal e na estrutura organizacional, com a criação de cargos somente para atender às expectativas de promoção do profissional, mas sem sustentação financeira e no equilíbrio interno entre cargos.

O que muda para empresas e conselhos

Os relatórios são claros: remuneração deixa de ser uma função isolada e passa a ser um sistema estratégico de alocação de valor. Organizações que não revisarem suas arquiteturas de carreira, remuneração e incentivos enfrentarão perda de talentos, aumento de custos e menor capacidade de execução.

O futuro da remuneração não será definido apenas por mercado, mas por clareza de escolhas estratégicas sobre quem a empresa quer atrair, desenvolver e recompensar.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

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Chegou dezembro (já?) e resolvi resgatar as apostas que fiz no meu artigo de janeiro quanto aos assuntos que poderiam ser destaque na pauta dos gestores de RH em 2025, considerando o que vinha sendo discutido até então nas minhas interações com organizações dos mais diferentes perfis e portes.

Dentre esses temas, citei o investimento em IA, pauta que realmente se mostrou presente em 100% das empresas que atendi este ano; ações de diversidade e inclusão, que vinham mobilizando muito as empresas em 2024, mas que perderam tração em 2025; flexibilização de benefícios, sendo esta uma alternativa financeiramente mais interessante para reforçar a oferta de valor aos funcionários; investimento em incentivos de longo prazo, especialmente as Stock Options, que já vinham sendo discutidas como ferramentas de característica mercantil junto ao STJ (Supremo Tribunal de Justiça); além do reforço à governança corporativa e aos comitês de pessoas, que trariam maior segurança e assertividade às práticas de gestão.

Mas, na prática, o que aconteceu foi que vivemos um ano de grandes inseguranças e instabilidades nas empresas. Muitas organizações estão tendo dificuldades para fechar o ano entregando resultados suficientes para gatilhar os planos de bônus. A batalha para o controle do turnover não parece estar nem perto do fim, mesmo com as ações do RH para a modernização de seus programas e políticas. O investimento em ferramentas tecnológicas não se mostrou tão simples quanto parecia, uma vez que os processos e sistemas legados não tombam facilmente para novas plataformas, que também demandam alto investimento e concorrem com outras frentes de transformação digital do negócio.

Diferentemente do que prevíamos, e enquanto essa realidade nada animadora foi tomando conta do calendário, os temas que acabaram se tornando pauta das publicações por aqui nos últimos meses foram:

EVP (Employee Value Proposition)

Só o salário não é capaz de assegurar a performance da equipe. São necessárias muitas outras iniciativas dentro da oferta de valor trabalhada pelas áreas de RH para que uma empresa seja capaz de atrair, motivar, engajar e reter talentos adequados e alinhados aos valores corporativos.

Performance corporativa vs Remuneração

O rigor na fundamentação técnica dos programas de incentivos é fundamental para que eles cumpram seu papel de

de passar mensagens e alinhar esforços coletivos. Mas o frenesi midiático a partir de interpretações equivocadas dos programas não tem ajudado em nada na percepção do mercado quando o assunto são os resultados das empresas de capital aberto.

Síndrome do cargo fictício

O sucesso de um profissional tem sido medido pela sua velocidade de progressão entre cargos. Mas para dar vazão às expectativas de encarreiramento do time, empresas passaram a conceder o título do cargo sem que necessariamente houvesse um reflexo nas reais atribuições do profissional, em seu nível de autonomia ou impacto no negócio. Neste movimento, o cargo passa a existir no papel, mas não na prática, e a remuneração tende a não acompanhar valores típicos de mercado.

Exposição da remuneração executiva

A XP publicou, e em seguida tirou do ar (não sem antes causar grande furor), um relatório no qual havia divulgado a remuneração de grandes executivos do mercado, a partir de dados extraídos dos Formulários de Referência da CVM. De fato, esse relatório deveria ser uma fonte confiável de dados para apoiar a tomada de decisão dos acionistas. Entretanto, mesmo para profissionais de remuneração, esses dados são bastante nebulosos. Não é raro encontrar inconsistências entre as informações utilizadas internamente para a gestão dos executivos e os números divulgados.

Pejotização dos contratos de trabalho

A legislação prevê a possibilidade de contratação de profissionais para a prestação de serviços no modelo PJ, ainda que haja habitualidade e pessoalidade, e mesmo que para atuação em áreas fim do negócio. O que define a existência de vínculo empregatício é a subordinação. Mas existem cuidados a serem tomados para evitar riscos jurídicos na migração do modelo CLT para o modelo PJ, tais como a aplicação da linha de corte de hipersuficiência, a distinção de nomenclaturas dos cargos, além de práticas distintas de gestão de pessoas.

Riscos e vieses da gestão financeira

Quando uma empresa desenha sua estratégia de remuneração, cada escolha carrega mensagens poderosas. O mercado de comparação, o nível de competitividade, o equilíbrio entre salário fixo e variável, os mecanismos de premiação – tudo isso influencia comportamentos, expectativas e, principalmente, decisões. Os programas de remuneração variável são ferramentas valiosas para alinhar interesses, engajar talentos e impulsionar resultados. Mas precisamos ir além do discurso. É urgente investir em letramento financeiro para executivos, criar espaços de diálogo sobre riscos e preparar as pessoas para lidar com as incertezas do mercado.

Mais segurança jurídica para os planos de Stock Options

O STJ reconheceu oficialmente a natureza mercantil desses programas, tornando a premiação muito mais atrativa em razão da eficiência tributária. Antes disso, parte da Fazenda Nacional e da Receita Federal defendia que os lucros “embutidos” na diferença entre o preço de mercado e o preço de exercício configurariam remuneração disfarçada, tributável como renda do trabalho — e não como ganho de capital.

O futuro da remuneração está na tecnologia

A transformação digital e as novas expectativas das gerações Y e Z vêm demandando evoluções nos processos do RH, incluindo na gestão salarial. Não se pode mais pautar as decisões sobre a carreira das pessoas no caso a caso e na base da discricionariedade. Ferramentas que garantam credibilidade, agilidade e transparência são essenciais para sustentar esse novo paradigma de gestão da remuneração.

Das questões que se mostravam urgentes no início do ano, poucas permaneceram em destaque sem serem atropeladas pelos desafios de negócio e pelos incêndios a serem apagados. E enquanto vemos proliferar eventos sem fim para discutir as “tendências” de gestão de RH e de remuneração, a realidade de cada empresa se impõe e exige de seus líderes cada vez mais soluções personalizadas e individualizadas. Nesse jogo, ganha quem tem visão de negócio, consistência técnica, flexibilidade e muita resiliência.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Em um mundo que caminha em uma velocidade cada vez mais acelerada, onde mudanças se acumulam em todas as esferas da vida, é surpreendente notar que uma área tão estratégica quanto a de remuneração resistiu a movimentos verdadeiramente disruptivos dentro dos RHs.

A remuneração, que tem relação direta com o modelo de negócio, a cultura organizacional, o planejamento de futuro e a concretização de resultados, é uma ferramenta poderosa de alinhamento de interesses. Mas, historicamente, tentativas de implementar mudanças na forma de conduzir as políticas salariais geraram resistências e inseguranças. Afinal, trata-se de um tema dos mais sensíveis, que envolve motivação, reconhecimento e retenção de talentos.

Contudo, o cenário atual exige pragmatismo e ação. O mundo mudou, e não há mais espaço para hesitações. É preciso que as empresas se adaptem a esse novo ritmo e às novas demandas — ou os times mudarão de empresa em busca de modelos mais aderentes às suas expectativas.

A transformação digital e as novas expectativas das gerações Y e Z vêm demandando evoluções nos processos de RH, inclusive na gestão salarial. Não se pode mais pautar as decisões sobre a carreira das pessoas caso a caso e na base da discricionariedade. Ferramentas que garantam credibilidade, agilidade e transparência são essenciais para sustentar esse novo paradigma de gestão da remuneração.

Um movimento emblemático que retrata esse momento de transformação aconteceu na última quinta-feira (30), quando foi anunciado um inovador casamento e entre duas empresas de origens distintas, mas absolutamente complementares: a How2Pay, consultoria boutique focada no desenho de soluções customizadas e flexíveis em remuneração, com robusta experiência técnica e atuação nos mais diferentes setores do mercado; e a Comp, scale-up brasileira com forte viés tecnológico, criadora de uma plataforma de gestão salarial que, em pouco tempo, alcançou mais de mil empresas e segue ampliando seu portfólio de soluções com o uso de IA.

Como a tecnologia entra no RH

Essa união reflete uma tendência clara do mercado: a incorporação de tecnologia às rotinas de RH — especialmente na área de remuneração —, trazendo agilidade, rigor metodológico e previsibilidade a processos que antes eram considerados complexos e sujeitos a interpretações subjetivas. As plataformas de gestão salarial poderão transformar o cotidiano dos profissionais de RH, ao oferecer dados em tempo real, diagnósticos de competitividade de mercado, aderência às políticas internas e análises rápidas de custos e benefícios.

Muito já vimos acontecer na automatização de processos seletivos e nas avaliações de desempenho. Enquanto isso, a remuneração continuava a ser gerida em Excel, sob o controle de especialistas que tentavam manter a coerência nas decisões entre os inúmeros pedidos de movimentação salarial dos diferentes líderes da organização. As plataformas de gestão salarial chegam para oferecer recomendações objetivas e livres de viés, sempre alinhadas às condições orçamentárias e às estratégias da organização.

O que podemos esperar desse avanço? Que os gestores de RH passem a contar com uma ferramenta que fornece insights precisos e atualizados em tempo real, facilitando a tomada de decisões com mais rapidez e assertividade — seja para ajustes salariais, promoções ou diagnósticos de mercado. A transparência salarial alcançará um novo patamar, promovendo maior equidade interna e, ao mesmo tempo, garantindo a conformidade com as regras e limites definidos pelos negócios.

Esse caminho já está trilhado. Mais do que uma tendência, a tecnologia se revelou uma aliada indispensável na conquista de uma gestão de remuneração mais justa, eficiente e estratégica. No futuro próximo, quem não acelerar essa transformação ficará para trás, enquanto as organizações ágeis se consolidarão como referências em inovação e na valorização de seus talentos.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Na última semana de junho, mais de 100 profissionais de RH e de áreas jurídicas se reuniram para uma discussão, organizada pelo Lobo de Rizzo Advogados e a How2Pay Consultoria, sobre o movimento que parece ser uma tendência sem previsão de retorno, mas que é ainda cercada de muitas incertezas e desafios: a “pejotização” no mundo corporativo.

Vale começar dizendo que a legislação prevê a possibilidade de contratação de profissionais para a prestação de serviços no modelo PJ, ainda que haja habitualidade e pessoalidade, e mesmo que para atuação em áreas fim do negócio. O que define a existência de vínculo empregatício é a subordinação.

A Reforma Trabalhista (Lei 13.467/2017) reforçou esse entendimento e, desde então, impactos reais vêm sendo percebidos no mercado. Segundo dados do Caged (Cadastro Geral de Empregados e Desempregados), apesar do saldo crescente de contratações em todo o país, as posições gerenciais e de diretoria apresentam decréscimo. Ao mesmo tempo, há um aumento de profissionais atuando por conta própria e também um crescimento na abertura de novas empresas.

Ou seja, estão migrando do modelo de contrato CLT para o modelo PJ. Mas aí começam os conflitos, uma vez que o governo deixa de arrecadar os encargos tributários nesta configuração, enquanto as empresas economizam e os profissionais têm uma percepção de ganho maior, porque valores que seriam pagos a título de 13º, férias e FGTS são normalmente mensalizados, incrementando os ganhos de curtíssimo prazo (além de também pagarem menos impostos).

O ganho para as empresas é evidente, assim como os riscos de processos trabalhistas. Segundo a ANPT (Associação Nacional dos Procuradores e das Procuradoras do Trabalho), somente em 2024 a Justiça recebeu mais de 460 mil processos que tratam de reconhecimento de vínculo trabalhista. Há outros 4,7 mil inquéritos sobre o tema sendo conduzidos pelo MPT (Ministério Público do Trabalho). Em razão desse cenário, o STF determinou a cassação de diversas condenações impostas pela Justiça do Trabalho, na maior parte dos casos enviando-as de volta para novo julgamento com base na sua nova jurisprudência sobre a terceirização.

Os desafios na contratação de PJs não param por aí, e incluem discussões sobre o Art. 146 da Lei das S.A., que define que apenas pessoas naturais poderão ser eleitas para membros dos órgãos de administração; dilemas sobre concessão de benefícios, que seriam restritos a empregados e diretores contratados como pessoa física; riscos na avaliação de empresas em situação de M&A, investimento e tomada de crédito; além de ser incompatível com empresas em processo de IPO, considerando o padrão de governança estabelecido para organizações de capital aberto.

Geração Z não quer ser CLT

Tudo isso acontece num momento em que percebemos mudanças significativas nas preferências do trabalhador, com novas expectativas da Geração Z no que se refere a autonomia, flexibilidade, qualidade de vida, velocidade na ascensão de carreira, além de movimentos como quiet quitting, great resignation e resenteeism, que viralizam nas redes sociais. E como se não bastasse toda essa comoção, jovens passaram a incluir o termo “CLT” em seu arsenal de ofensas, presumindo que quaisquer profissionais submetidos às leis do trabalho fossem piores ou menores de alguma forma. O sucesso, portanto, deixa de ser associado à trajetória tradicional de estudo, qualificação e progressão lenta (via CLT) e passa a estar voltado à idealização do empreendedorismo.

Esse movimento vem sendo capturado em pesquisas recentes, como a do Datafolha, de junho deste ano, que aponta que 59% dos entrevistados preferem trabalhar por conta própria, e 31% aceitariam trabalhar sem carteira assinada, desde que a remuneração fosse maior (vs. 21% em 2022). Segundo um estudo do Instituto Locomotiva de abril, 64% dos respondentes enxergam o empreendedorismo como um caminho para ter autonomia e qualidade de vida. Já um levantamento da Fiesp realizado em março aponta que 21% das fábricas que contrataram entre janeiro de 2024 e março de 2025 não conseguiram preencher suas vagas, e 77% classificaram o processo como “difícil” ou “muito difícil”.

E aí, os dilemas do RH se somam aos jurídicos, acrescentando mais uma camada de complexidade, uma vez que não se tem dados consistentes sobre a remuneração praticada para estes profissionais e que existe grande diversidade de formatos para estes contratos.

Alguns pontos de atenção na inclusão do modelo PJ:

• Aplicar a hipersuficiência como linha de corte para a adoção da contratação PJ (normalmente gerentes e acima);
• Evitar modelos de contratação CLT e PJ rodando em paralelo para profissionais de mesma função, nível ou hierarquia;
• Evitar a aplicação das mesmas práticas de gestão de pessoas dos CLTs para os PJs, tais como: treinamentos, avaliação de desempenho, políticas de “progressão salarial”, “promoção” ou “incentivos” sob as mesmas regras e condições que as políticas CLT; ou ser incluído no pacote de benefícios corporativos;
• Diferenciar as nomenclaturas dos cargos;
• Governança e compliance: documentação robusta, com contratos bem estruturados, cláusulas claras, limites de atuação e políticas específicas.

Os impactos decorrentes desse movimento são ainda desconhecidos. Mas vale o alerta para que as empresas se organizem adequadamente, trazendo assessoria Jurídica e de Remuneração para dar sustentação a essa transição ainda tão cheia de incertezas.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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No mês de maio, mais de 2 mil profissionais de RH e de remuneração de todo o mundo se reuniram para discutir as tendências e práticas mais recentes em gestão de talentos em mais um evento anual da World at Work, associação global dedicada ao avanço das melhores práticas em remuneração.

Dentre as dezenas de palestras conduzidas ao longo dos três dias de evento, algumas temáticas dominaram as discussões: economia, inteligência artificial, transparência e flexibilização da oferta de valor aos funcionários, além do papel da liderança na gestão de carreira.

A realidade se impõe

Para dar contorno a estas discussões, Marci Rossell – ex-economista da CNBC – lembrou que a economia global vive um momento de imprevisibilidade extrema e destacou que mudanças abruptas de política econômica, tensões geopolíticas e uma nova configuração global se somam à ascensão da IA, impondo um cenário desafiador às empresas. Mas sabendo disso, podemos nos adiantar e agir para evitar maiores impactos.

O recado aos líderes de RH foi claro: se o ambiente muda rápido, as ferramentas de remuneração também precisam se reinventar. A IA se incorpora à rotina corporativa como a grande revolução do nosso tempo, sendo uma grande aliada em um momento em que a força de trabalho está diminuindo e no qual trabalhadores aumentaram seu poder na relação empregador-funcionário. Mais do que salários, são ofertas de benefícios flexíveis, programas de bem-estar e um propósito claro que compõem uma proposta de valor atraente.

Com o aumento da demanda por práticas empresariais responsáveis, a equidade salarial e a transparência também foram abordadas como pilares essenciais para atrair e reter talentos. Além disso, será preciso adaptar a oferta de valor a um público que demanda cada vez mais flexibilidade.

Entender como a ascensão da IA molda o mercado de trabalho e a política salarial será tão vital quanto monitorar inflação ou câmbio.

Criatividade como diferencial

Um dos destaques do evento foi a constatação de que a criatividade e o lifelong learning permanecem sendo grandes diferenciais humanos na era da IA. Duncan Wardle, ex-VP de inovação da Disney, reforçou que a tecnologia não deveria “criar por nós”, mas sim funcionar como um co-piloto da inovação, potencializando a mente humana com acesso acelerado a dados e a diferentes fontes de inspiração.

Pensar criativamente a estratégia de remuneração e a proposta de valor tornou-se também um diferencial para a marca empregadora. Já não basta medir turnover: líderes precisam cuidar do bem-estar, da percepção de justiça e do engajamento genuíno de suas equipes. Nesse contexto, cases práticos como os da Microsoft e da Accenture mostram que a IA pode auxiliar em ações de revisões salariais, promoções e gestão personalizada de carreira, reduzindo vieses e trazendo mais assertividade aos processos.

A capacitação de líderes e o planejamento de carreiras passam a ser cada vez mais críticos para o sucesso organizacional. É preciso desenvolver metodologias para identificar e desenvolver talentos internos, criar planos de sucessão eficazes e alinhar o crescimento profissional dos colaboradores com os objetivos estratégicos da empresa.

O evento Total Rewards ’25 deixou claro que os temas tradicionalmente ligados a RH agora são indissociáveis da tecnologia. A IA cruza todos os subsistemas corporativos, muda regras de gestão, evidencia a criatividade como diferencial competitivo e redefine como atraímos, desenvolvemos e engajamos profissionais. Para executivos e empreendedores, isso significa uma mudança urgente de visão, políticas e práticas. É preciso passar a planejar a remuneração não somente a partir do orçamento, mas também por meio de dados inteligentes e com mais agilidade. Impõe-se o cultivo de uma cultura onde inovação e empatia caminhem lado a lado.

É momento de os líderes se perguntarem se estão prontos para investir na tecnologia que eleva o capital humano ou vão perder terreno para aqueles que fizerem essa aposta. O desafio é estratégico e urgente, e a resposta determinará quem prospera na nova era assistida por IA.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

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Gosto de começar o ano fazendo uma retrospectiva do que me marcou nos últimos 12 meses. E só por isso já me sinto meio fora de moda, já que as pessoas estão mesmo é interessadas nas tendências e no que está por vir. Mas por mais que a agenda esteja mirando para onde se pretende chegar, a realidade é imperativa e, por vezes, nos atropela, tomando um espaço inesperado no dia a dia e interferindo nas prioridades e escolhas.

Por aqui, escrevo sobre os temas que tangenciam a gestão salarial e que me tocam durante as interações com os mais diferentes perfis de empresas e também pelas pautas de maior interesse na mídia. E assim, considerando minhas vivências ao longo do ano que se encerrou, tenho minhas apostas quanto ao que deve ser destaque na pauta dos gestores de RH e de remuneração em 2025.

5 tendências de remuneração para 2025

IA
Apesar de eu acreditar que muito do que se tem chamado de “inteligência artificial” já seja uma prática há muitos anos presente em várias empresas, de fato a tomada de decisão baseada em dados e análises preditivas vai continuar avançando como ferramenta de gestão de pessoas. A velha máxima de que “quem não mede, não gere” ganha cada vez mais relevância quando a transparência passa a ser uma exigência. As decisões arbitrárias perdem lugar e a coerência e a capacidade de sustentar as ações relacionadas à carreira e ao reconhecimento dos profissionais se tornam cada vez mais importantes.

Diversidade e Inclusão

Em todas as oportunidades que tive de lecionar ou palestrar sobre remuneração para profissionais que não atuavam em RH, fui questionada sobre esse tema. É justo premiar somente pessoas que se destacam quando os profissionais partem de lugares tão diferentes socialmente? É certo afirmar que as empresas estão com uma agenda mais ativa na busca por equilibrar a remuneração e os cargos de liderança entre homens e mulheres?

Apesar de não ser uma realidade para todas as organizações, eu realmente tenho visto um esforço grande dos RHs em criar programas que busquem diminuir o gap entre os profissionais, o que ajudaria a nivelar as condições de performance. Mas pode ser que realmente o tempo de desenvolvimento e a curva de ascensão não sejam os mesmos para todos, então não basta ter ações isoladas. Serão necessários programas robustos, acompanhamento constante e muita comunicação para que uma evolução expressiva seja realmente percebida.

Benefícios

Flexibilizar o pacote de benefícios oferecido aos funcionários não é um movimento simples, mas será cada vez mais necessário. É importante estudar o que cada perfil de profissional realmente valoriza para conseguir entregar uma oferta de valor que cumpra a função de atrair, engajar e reter os diferentes públicos. E incluir ações que ajudem a equilibrar melhor a relação vida-trabalho neste pacote será um grande diferencial competitivo.

Incentivo de longo prazo

Apesar de termos profissionais cada vez mais imediatistas e menos dispostos a permanecer por muito tempo em uma só empresa, esse tipo de ferramenta continua sendo uma grande integradora de interesses entre os acionistas e os profissionais, especialmente em cargos de liderança. Com a definição do STJ (Supremo Tribunal de Justiça) de que os planos de Stock Options possuem efetivamente caráter mercantil e não remuneratório, o custo desse tipo de programa cai substancialmente e ele passa a ser uma alternativa bastante relevante e sustentável na composição das ferramentas de remuneração.

Governança

Tenho acompanhado com entusiasmo o fortalecimento das práticas de governança nas empresas que atendo como consultora ou onde atuo como membro de comitê. Escândalos relativos a gestões fraudulentas dos resultados, busca por maior eficiência, redução de risco, maior credibilidade e alinhamento com boas práticas de mercado devem continuar impulsionando essas instâncias. Os Comitês de Pessoas e Remuneração, em particular, são fundamentais para garantir que haja assertividade na gestão salarial e conexão entre resultados e recompensas.

No final do ano, veremos se minha bola de cristal estava bem calibrada ou se novas trends viralizam nas redes e redirecionam o foco dos negócios. Que 2025 venha com todas as suas surpresas!

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Preciso dizer que fiquei particularmente espantada com a expressão do ano, eleita pelo Dicionário Oxford: “Brain Rot”. Significa algo como “cérebro apodrecido” e está associada à deterioração do estado mental ou intelectual de uma pessoa, especialmente relacionada ao consumo excessivo de conteúdo online considerado trivial ou pouco desafiador.

Não sei se em função de conviver diariamente em meio a empresas que demandam alto nível de dedicação e sofisticação para soluções de problemas cada vez mais complexos, mas eu ainda não tinha vinculado os efeitos desse estado geral de adoecimento mental com o mundo corporativo.

Já faz algum tempo que temos acompanhado a disparada de doenças mentais associadas ao trabalho. Ansiedade, depressão e burnout têm seus impactos não só para a vida dos profissionais, mas também para as empresas, que perdem em produtividade, no clima e no engajamento, além dos custos decorrentes de afastamentos e reposição do quadro. Não é à toa que se tem investido tanto em programas de saúde mental e de qualidade de vida.

Nossas discussões giravam, fundamentalmente, em torno dos efeitos do trabalho sobre a vida das pessoas, mas agora, com o “brain rot”, aumentam-se as preocupações com os reflexos da vida pessoal dos profissionais sobre os resultados corporativos. Nossos hábitos, cada vez mais digitais, impactam de forma decisiva a nossa disposição para o trabalho. E também a nossa disposição para viver a vida real.

Até então, as pressões corporativas seriam a causa do adoecimento, mas agora as pessoas já chegam adoecidas para trabalhar. Preguiça, desânimo, falta de concentração e estagnação são algumas das consequências do excesso de conteúdos rápidos e de baixa qualidade que consumimos diariamente. Não é possível imaginar que tudo isso se resuma somente aos momentos de descanso em frente à tela do celular.

Efeitos do “brain rot” na carreira e na remuneração

Vamos então refletir sobre os efeitos do “brain rot”.

Considerando que os recursos destinados a aumentos salariais e promoções são restritos, os fatores que levam alguém a ser elegível a esses reconhecimentos financeiros têm muita relação com protagonismo, proatividade, profundidade do conhecimento adquirido e capacidade analítica, além de habilidades interpessoais.

E aí eu me pego pensando em quão escassos serão esses perfis de profissionais se continuarmos lidando de forma tão precária com as redes sociais. Prioriza-se o passar de tela aleatório à leitura de um livro, à pesquisa aprofundada que traga respostas consistentes aos dilemas cotidianos e até a eventos culturais e sociais que ampliam nossa capacidade criativa e cognitiva. E aí o que resta é o torpor, a superficialidade e o vazio.

É preciso foco para identificar problemas e oportunidades de melhoria no dia a dia do trabalho. É preciso objetividade para definir as metas e consistência na execução. É necessário ir além das respostas rápidas e rasas, em uma equação que frequentemente privilegia o volume à efetividade. E só para deixar claro, não vejo nenhum problema no modus operandi das empresas que testam soluções rápidas e topam o risco de errar! Minha preocupação aqui está associada à postura do profissional que, ao se habituar a respostas superficiais e soluções paliativas, corre o risco de perder a profundidade no pensamento crítico e a capacidade de propor mudanças significativas, sem o compromisso genuíno com a geração de valor.

Estamos em dezembro, o mês em que definimos as prioridades para o próximo ano. Que seja então o momento de tomarmos melhores decisões sobre a forma como nos dedicamos ao que realmente importa.

Sejamos inteiros e presentes. E os que conseguirem sair primeiro desta armadilha virtual se destacarão na multidão.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Já faz tempo que acompanhamos inúmeras matérias discorrendo sobre as dificuldades de atrair, engajar e reter profissionais da Geração Z. No início, tentávamos nos organizar ao redor de movimentos que se tornaram populares nas redes sociais, como o “Quiet Quitting” e o “Great Resignation”, em que esses profissionais abertamente anunciavam práticas de redução de esforços no trabalho e de desligamentos coletivos.

Neste momento, as empresas precisaram se reinventar, revisitar seus processos e políticas, repensar suas ofertas de valor e buscar alternativas para manter a operação rodando mesmo em meio à grande instabilidade em seus quadros de pessoal.

É difícil julgar em que circunstâncias esses movimentos aconteceram. Em alguns casos, é possível que tenha sido uma reação às más condições de trabalho. Em outros casos, talvez a baixa resistência à frustração ou a desconexão entre as ambições dos profissionais frente ao que é possível oferecer pela maioria das empresas tenha motivado estas ações.

O fato é que continuamos acompanhando notícias sobre a dificuldade de manter esses profissionais, mas agora a decisão pela não permanência vem das próprias empresas. Em matéria recente da Forbes, apontou-se que a falta de motivação, dificuldade no relacionamento interpessoal e a rejeição às longas jornadas de trabalho são as três principais causas de desligamento desses profissionais.

Inicialmente, as pessoas não estariam mais dispostas a se esforçarem sem a garantia de recompensas e de estabilidade. Também não veriam sentido em adaptar sua comunicação, indo além dos textos e mensagens rápidas para participarem de interações e discussões coletivas. E por fim, não estariam mais dispostas a abrir mão de sua qualidade de vida em troca do vil metal.

Todos esses pontos são muito válidos, mas talvez um pouco ingênuos. É claro que as empresas podem implementar ações, não só para evitar abusos, mas também para endereçar as novas necessidades e melhorar as condições de trabalho. Mas se os pleitos não vierem acompanhados de entregas de valor que justifiquem o investimento, as mudanças demandadas não se justificam.

Na maior parte dos casos, a geração Z está entrando nas empresas no início da carreira, nos cargos “Júnior”. Nesse nível, espera-se que a pessoa tenha sede de aprender. Que esteja disposta a fazer um pouco de tudo, conhecer o modus operandi para que as experiências adquiridas gerem repertório para os desafios futuros. Neste momento, a empresa ainda está investindo no potencial do profissional para que ele se torne um ativo e gere valor no futuro, podendo então sugerir e implementar melhorias.

Numa simulação em que a empresa contrate um recém-formado para uma vaga de Analista Júnior com salário bruto de R$ 3.500, o investimento anual da empresa, incluindo todos os encargos trabalhistas e benefícios, seria de aproximadamente R$ 85.000. Além de eventuais premiações e outras remunerações variáveis.

É claro que esse valor paga pelo trabalho executado, mas o investimento considera também que erros são esperados nesta etapa da carreira, que o tempo de execução será maior em função da curva de aprendizado, que haverá retrabalho e que será necessária orientação e supervisão de um profissional mais experiente. Ou, seja, paga-se pelo erro!

Um profissional que já esteja dominando os processos da área, executando suas atividades com autonomia e agregando valor (o chamado profissional “Pleno”), tende a receber uma remuneração em torno de 25% maior do que o Júnior. No caso do Pleno, o investimento anual da empresa passa dos R$ 100.000. Mas essa evolução toma tempo. Não basta dominar o trabalho para que a empresa passe a pagar mais pelo mesmo resultado. É preciso trazer retorno para que o investimento se justifique.

É também preciso que as pessoas estejam dispostas a passar por esse processo para então julgar se, de fato, seria possível fazer as coisas de outra forma. Mas se só houver resistência, o que era investimento se torna custo, e então faz mais sentido buscar outro profissional que esteja disposto a aprender antes de criticar.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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