Existe um processo em que todo o arcabouço conceitual estruturado para a gestão de remuneração executiva perde força: a contratação do primeiro nível de liderança. E o entendimento que tive desse contexto vale a pena ser compartilhado.

Normalmente, um time de especialistas analisa a competitividade dos pacotes de remuneração e recomenda estratégias pautadas em análises técnicas e referenciais de mercado, para que o investimento das empresas na contratação de executivos seja sustentável e compatível com o resultado do negócio.

O ponto é que, neste primeiro nível de liderança, não são necessariamente as estratégias de remuneração que definem o pacote de contratação dos executivos, que acabam sendo atravessadas pelas consultorias de executive search e pelo perfil dos profissionais que são apresentados por elas às empresas.

Minha aproximação com essas consultorias é recente e tem sido um mergulho numa realidade muito diferente. Até então, sempre defini as propostas salariais estabelecendo valores compatíveis com o porte e a complexidade do negócio. Nem todo CEO, por exemplo, teria o mesmo pacote.

E o que muda de um para o outro são os elementos de negócio. Empresas maiores, mais rentáveis, com maior diversidade de áreas de atuação, maior amplitude geográfica, governança mais robusta e estrutura de capital mais complexa pagam mais.

No outro extremo, estruturas mais simples e menores pagam menos. O mesmo vale para todo o C-Level. Não é o título do cargo que define a remuneração, mas o tamanho do desafio.

O peso do currículo na negociação salarial

Tudo isso é muito lógico e, não se enganem, continuará sendo um importantíssimo balizador para o planejamento dos custos da empresa. Mas o que eu tenho percebido cada vez mais é que, diferentemente dos demais níveis da estrutura, para executivos esse é apenas um dos elementos a serem considerados.

Na prática, quando um processo seletivo se inicia junto às consultorias de search, espera-se que sejam apresentados os melhores candidatos do mercado. Ou seja, os profissionais que já têm um vasto repertório de entregas e de histórias de sucesso em organizações de grande relevância e reconhecimento no setor. A propósito, os nomes não são muitos e circulam entre as diferentes consultorias.

A questão é que os pacotes de remuneração desses profissionais, que atuam nos maiores players de mercado, são naturalmente superiores ao que caberia no bolso da maioria das empresas. Mas, uma vez que se tem contato com as histórias e experiências desses profissionais, quem optaria por outro potencial que coubesse no orçamento?

É quase como se o sucesso passado, em uma empresa de referência, garantisse os resultados esperados, mesmo que todo o contexto organizacional seja completamente diferente. O que, é claro, não se garante, mesmo que esse profissional venha armado com balas de canhão para matar os nossos leões de todo dia. E nesse momento, a estratégia que cabe no bolso da empresa vira um dado secundário.

Os altos custos de entrada e saída de executivos

Nesse processo, além de salários e incentivos maiores, os executivos entrantes invariavelmente exigem hiring bonus para compensar perdas relativas a incentivos e benefícios que deixam de receber nos seus empregos atuais, além de cláusulas que lhes deem segurança no caso de um desligamento por iniciativa da empresa (severance/golden parachute).

Mas quando a performance esperada não acontece e precisamos substituir o profissional, os custos do desligamento são altíssimos e se juntam ao desembolso imediato de caixa para trazer o novo executivo. Um processo absolutamente custoso e que precisa ser cuidadosamente considerado, calculado e controlado.

É importante que essas regras de pagamento em caso de desligamento estejam atreladas à entrega dos resultados, para que não haja risco de se “premiar” na saída um profissional que já entrou com a remuneração alavancada e não performou como esperado.

Além disso, é fundamental que as empresas parem de abrir exceções às cláusulas de saída pré-acordadas. Não parece lógico fazer o desligamento de um profissional por falta de performance e depois ceder aos pedidos de pagamentos de premiações extraordinárias que invariavelmente ocorrem, e que muitas vezes são atendidos.

A alternativa mais viável: desenvolver talentos em casa

Eu respeito a lógica de buscar um profissional já pronto para (em tese) alcançar o resultado que se aspira atingir. Mas queria deixar aqui um chamado aos Comitês de Pessoas, responsáveis pela gestão e desenvolvimento do primeiro nível de liderança, para que passem a dar um foco real na construção de um pipeline de sucessão que permita às empresas desenvolverem seus próprios talentos internamente.

Lembrem-se de que esses profissionais de renome que “compramos prontos” do mercado, um dia foram uma aposta interna. E a um custo muito menor do que hoje cobram para replicar suas fórmulas de sucesso.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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A Forbes mostrou recentemente que o Brasil bateu, em 2026, seu recorde histórico de endividamento: 83,5 milhões de pessoas negativadas, segundo a Serasa, em um ambiente de juros básicos de 14,25% ao ano.

A mesma reportagem mostrou que o crédito concedido por fintechs saltou 330 vezes em uma década, somando R$ 53,8 bilhões só em 2025, alta de 51% sobre 2024, conforme levantamento da PwC Brasil e da ABCD (Associação Brasileira de Crédito Digital).

Dentro desse crescimento, o consignado privado passou de 40% para 47% da carteira das fintechs de crédito, prova de que emprestar para quem tem holerite virou o negócio mais seguro do mercado.

Esse movimento ganhou um novo capítulo com o Crédito do Trabalhador, consignado que o empregado CLT contrata diretamente pelo aplicativo Carteira de Trabalho Digital, autenticado via conta gov.br.

A modalidade, disponível desde março de 2025 para cerca de 47 milhões de profissionais, promete juros menores e prazos mais longos que o crédito pessoal comum. A margem consignável é limitada a 35% do salário líquido, conforme a Lei 10.820/2003.

O problema é que esses 35% não são os únicos descontos possíveis em um contracheque. Além do consignado, existem os descontos de coparticipação em planos de saúde, de faltas e atrasos e de pensão alimentícia. Em alguns setores, ainda há o cartão de crédito ou descontos que a própria empresa concede para o funcionário comprar seus produtos.

Some-se a isso o crédito pessoal tomado em fintechs e bancos digitais, hoje muito mais acessível do que há dez anos. O resultado é um funcionário que, no fim do mês, vê pouco ou nada a receber. Ele pode até fechar a folha com saldo negativo e ter de recorrer a novos empréstimos para cobrir o próprio salário já consumido.

O impacto das apostas online

Sobre essa base frágil, cresce ainda o fenômeno das bets. Um estudo do Banco Central já apontava, em 2024, que as apostas online haviam ultrapassado os juros bancários como principal motor de endividamento nas famílias de baixa renda.

Em 2025, apostadores chegaram a movimentar entre R$ 20 bilhões e R$ 30 bilhões por mês, e a arrecadação tributária do setor saltou de R$ 2,2 bilhões para R$ 4,5 bilhões nos quatro primeiros meses de 2026 frente ao mesmo período do ano anterior.

Com a Copa do Mundo de 2026, a expectativa é de que o Brasil movimente cerca de R$ 31 bilhões em apostas, parte de um investimento publicitário global das casas de apostas estimado acima de US$ 20 bilhões (R$ 100 bilhões) durante o torneio.

A engenharia por trás do vício é conhecida da psicologia comportamental: as plataformas usam reforço intermitente, deixando o apostador ganhar nas primeiras rodadas para gerar sensação de controle e liberar dopamina, antes de reduzir drasticamente as chances de vitória. Bônus e créditos extras costumam aparecer justamente depois de uma perda, mantendo o usuário engajado.

Some-se a isso a comparação constante com a vida exibida por outras pessoas nas redes sociais, e o resultado é um ciclo de apostas movido tanto pela dopamina quanto pela tentativa de replicar um padrão de consumo inatingível pelo próprio salário.

Consequências para as empresas

Os efeitos aparecem na produtividade. Uma pesquisa da SalaryFits, empresa do grupo Serasa Experian, mostra que 66% dos profissionais relatam mais estresse por causa de dívidas, 47% sentem exaustão física e 33% notam queda direta na própria produtividade.

Dados da CNDL/SPC Brasil vão na mesma direção: 61% dos inadimplentes relatam queda de produtividade no trabalho, e 80% afirmam ter sofrido algum efeito na saúde física ou mental.

Do lado das empresas, além dos efeitos percebidos em faltas no trabalho, o varejo brasileiro perdeu R$ 42,1 bilhões em 2025 com quebras operacionais e furtos, segundo a pesquisa Abrappe/KPMG. Os furtos internos respondem por cerca de 8% a 10% dessas perdas, e estudos da própria Abrappe sobre prevenção de perdas apontam a pressão financeira e o endividamento entre os principais gatilhos por trás do furto interno.

Diante desse cenário, a questão salarial deixou de ser apenas relacionada à estratégia de competitividade frente ao mercado e de reconhecimento pela performance alcançada, e passou a ter ainda mais ênfase na saúde financeira corporativa e na gestão de riscos.

Empresas que ignoram o quanto seus empregados já comprometeram da renda, entre consignado, descontos previstos em lei e crédito informal, correm o risco de conviver com equipes mais estressadas, menos produtivas e, no limite, mais expostas à tentação do furto.

Frente a um profissional que já vive de contracheque em contracheque, fazendo malabarismo para fechar as contas no final do mês, ignorar os efeitos dessa nova “epidemia” de endividamento apenas adia, com juros, as consequências que as empresas já começam a sentir.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Na mitologia grega, Sísifo foi um rei astuto demais para o gosto dos deuses, chegando a enganar a própria Morte. Como castigo, Zeus o condenou a empurrar uma enorme pedra até o topo de uma montanha, apenas para vê-la rolar de volta toda vez que ele se aproximava do cume, recomeçando eternamente.

Os dilemas do mundo corporativo, no fundo, não passam de um reflexo da boa e velha natureza humana e do que filósofos e pensadores já descreviam há quase três mil anos. A mitologia grega, em particular, nos oferece analogias surpreendentemente atuais.

E quem nunca se viu recomeçando ciclos sem fim, dia após dia, mês após mês, ano após ano? As empresas precisam, sim, de inovação e disrupção, mas sejamos honestos, há também muito de um eterno rolar de pedra morro acima.

Muitos de nós se submetem à tortura sem fim do trabalho à espera de um salário no final do mês e um bônus no final do ano. Mas para que tudo isso faça sentido, “é preciso imaginar Sísifo feliz”. No fechamento de “O Mito de Sísifo” (1942), o escritor Albert Camus propõe uma virada inesperada: a rebeldia não está em escapar da pedra, mas em escolhê-la conscientemente. O sentido se cria no ato de empurrar, não em alcançar o topo da montanha.

E se tentássemos ver sentido no processo? Sentir satisfação na execução da tarefa, sem ter 100% do nosso foco na próxima promoção, no próximo bônus e no reconhecimento externo? Fico sempre pensando na dicotomia entre a alegria que as pessoas sentem quando são finalmente aprovadas num processo seletivo, numa euforia que dura semanas, versus o descontentamento que vemos frequentemente em quem está empregado.

O mesmo trabalho que era um sonho na sexta-feira vira fardo na segunda. Será mesmo que estamos fadados a duelar entre o sofrimento do desemprego e do emprego? Não me parece fazer sentido. A mesma lógica vale para quem empreende: o foco oscila entre picos e vales de demanda, entre um perfil de cliente e, e a pedra também não para.

E se a promoção e o sucesso financeiro fossem a consequência, e não a meta? E se, em vez de viver numa espera eterna pelo final da jornada, passássemos a aproveitar o percurso?

Você pode até estar pensando: “Ah, Fernanda, mas nem todo mundo trabalha com o que gosta, nem recebe uma remuneração capaz de proporcionar conforto e realizações. Nem todos têm lideranças inspiradoras ou realizam trabalhos cheios de significado.” Verdade, mas também não faltam exemplos de pessoas que se destacam fazendo com leveza e alegria trabalhos muito simples. Muitas vezes, a oportunidade de uma promoção é dada a pessoas que não atendem necessariamente a todos os requisitos da vaga, mas que buscam realizar com excelência e entusiasmo as suas responsabilidades.

Não estou querendo dizer que a alegria de viver e a satisfação intrínseca substituam o vil metal. Salário justo e bônus adequado à entrega realizada são fatores higiênicos. Meu ponto é que o pagamento abaixo de patamares de mercado realmente pode destruir o engajamento, mas o pagamento acima dele, isolado, não constrói sentido. O sentido precisa vir de dentro, e o reconhecimento financeiro vem depois (seja dentro da empresa ou no mercado). Segundo o relatório State of the Global Workplace 2025, da Gallup, o desengajamento global custa cerca de US$ 8,9 trilhões em produtividade por ano — o equivalente a 9% do PIB mundial. Um número que diz mais sobre falta de sentido do que sobre a falta de bônus.

É inerente ao ser humano ter desejos, aspirações, planos e sonhos. Mas talvez o que gere diferencial entre as pessoas seja o sentido de realização e propósito durante a escalada da montanha, porque a pedra vai continuar rolando e as metas ainda serão resetadas em janeiro. E talvez a função dos líderes não seja a de procurar uma pedra mais fácil para o time empurrar, e também não seja somente a de orientar sobre a melhor rota para a subida, mas sim garantir que cada um possa olhar a própria pedra e conseguir vê-la como sua. Neste caso, o engajamento e a realização estarão presentes. Sem isso, qualquer bônus rola morro abaixo junto com a pedra.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Apesar das empresas mais maduras em gestão de pessoas terem estratégias de remuneração definidas, muito do que se via na prática era pautado por demandas pontuais e desassociadas da estratégia de negócio. Um apagar de incêndio sem fim e uma agenda prioritariamente reativa, apesar das tentativas do RH de trazer clareza e processo ao tema.

Mas os relatórios mais recentes de consultorias globais mostram uma mudança clara na forma de gerir remuneração: carreiras, modelos de recompensa e progressão salarial estão também sendo impactados pelas transformações no trabalho, na tecnologia e no valor atribuído ao talento. Para 2026, a gestão de pessoas passa a ser — sobretudo — sobre gestão de valor do capital humano.

IA no trabalho muda critérios de progressão e diferenciação salarial

Relatórios da PwC, Gartner e Deloitte convergem em um ponto: o uso de inteligência artificial está ampliando a produtividade individual, mas também aprofundando a diferenciação entre profissionais. Carreiras deixam de evoluir apenas por tempo ou cargo e passam a ser impulsionadas por capacidade de gerar impacto com apoio da tecnologia.

Na prática, isso pressiona os modelos tradicionais de remuneração fixa, e as organizações passam a explorar com mais intensidade o uso de faixas salariais mais amplas, com maior dispersão interna. Além disso, o reconhecimento financeiro por entrega de valor agregado passa a ser uma ferramenta poderosa para o engajamento e a retenção de talentos.

O risco para quem não se ajusta à nova realidade é alto, já que o mercado está ávido para absorver profissionais que naveguem com mais fluidez por ferramentas capazes de aumentar a produtividade na execução dos trabalhos. A heterogeneidade nas entregas aumenta consideravelmente entre profissionais letrados e não letrados no uso da IA.

Mas atenção: nem sempre uma entrega rápida e esteticamente mais interessante garante assertividade. Por isso, é importante avaliar também a performance em termos de consistência técnica e análise crítica antes de seguir investindo recursos financeiros, que normalmente são escassos.

Novas expectativas corporativas redefinem o pacote de remuneração oferecido

Pesquisas da Mercer mostram que as expectativas definidas entre empresas e profissionais estão sendo recalibradas. Remuneração segue relevante, crescimento de carreira, flexibilidade e recompensas intangíveis ganham cada vez mais relevância no pacote de recompensas totais e no valor percebido.

Isso exige uma revisão profunda do conceito de “total rewards”. Salário base continua sendo condição de entrada, mas diferenciação real ocorre por:

• Políticas claras de progressão e mobilidade;
• Incentivos de curto e longo prazos como reconhecimento efetivo da performance individual;
• Benefícios personalizados por momento de carreira.

Empresas que não conseguem traduzir esse valor em narrativas claras de carreira perdem talentos mesmo sendo competitivas em salário.

Já pesquisas da Gartner e McKinsey apontam a mobilidade interna como uma das principais respostas à escassez de talentos. O impacto direto em remuneração é duplo. Por um lado, reduz a pressão inflacionária do mercado. Por outro, exige modelos salariais mais flexíveis, capazes de acomodar movimentos laterais, projetos temporários e funções híbridas.

Carreiras deixam de ser escadas verticais e passam a ser portfólios de experiências. Isso desafia políticas rígidas de cargos e salários e acelera a adoção de remuneração por competências, incentivos por projetos estratégicos e bônus atrelados à ampliação de escopo, não apenas a promoções formais.

A experiência do colaborador deixa de ser um tema “soft” e passa a impactar diretamente a estratégia de remuneração. Dados de mercado mostram que profissionais aceitam pacotes reduzidos, ou com um mix mais agressivo na parcela variável, quando percebem coerência entre discurso, cultura e prática reais.

Todo este contexto reforça a tendência de:

• Maior transparência salarial;
• Simplificação de incentivos excessivamente complexos;
• Remuneração variável conectada a metas compreensíveis e alcançáveis.

Em 2026, pagar bem não será apenas pagar mais, mas pagar de forma justa, inteligível e alinhada à jornada de carreira.

Liderança sob pressão exige novos mecanismos de recompensa

Os relatórios indicam um desgaste crescente da liderança intermediária. A consequência é direta: sem ajustes nos sistemas de recompensa, esses esses profissionais se tornam gargalos de performance — ou deixam a organização.

Empresas mais avançadas já estão:

• Separando remuneração por gestão de pessoas da remuneração técnica;
• Vinculando parte relevante do bônus a indicadores de engajamento, sucessão e desesenvolvimento de equipes;
• Criando trilhas de carreira executiva que não dependem exclusivamente do aumento de times ou estruturas.

Vale aqui a atenção para não criar distorções insustentáveis nos custos de pessoal e na estrutura organizacional, com a criação de cargos somente para atender às expectativas de promoção do profissional, mas sem sustentação financeira e no equilíbrio interno entre cargos.

O que muda para empresas e conselhos

Os relatórios são claros: remuneração deixa de ser uma função isolada e passa a ser um sistema estratégico de alocação de valor. Organizações que não revisarem suas arquiteturas de carreira, remuneração e incentivos enfrentarão perda de talentos, aumento de custos e menor capacidade de execução.

O futuro da remuneração não será definido apenas por mercado, mas por clareza de escolhas estratégicas sobre quem a empresa quer atrair, desenvolver e recompensar.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

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O encerramento de 2025 não foi apenas uma corrida contra o calendário; foi uma batalha por preservação de capital. A Lei nº 15.270/2025 impôs às lideranças brasileiras uma agilidade atípica, transformando o fechamento contábil em um tabuleiro de xadrez tributário. Mais do que resolver as pendências naturais de final de ano, as empresas precisaram antecipar decisões críticas de distribuição de lucros acumulados para navegar sob as regras de transição.

Os principais pontos desta lei consideram:

1. Ampliação da faixa de isenção do IRPF para rendimentos mensais de até R$ 5.000 e descontos progressivos do imposto para rendimentos acima de R$ 5.000,01 até R$ 7.350,00.

2. Tributação mínima do IRPF, com alíquotas progressivas, para pessoas físicas com renda anual total superior a R$ 600.000 (considerando os rendimentos auferidos em bases globais, com algumas exceções específicas). Para rendimentos anuais totais acima de R$ 1.200.00, a alíquota do IRPF mínimo será de 10%.

3. Tributação de lucros e dividendos: retenção de 10% de IR na fonte para valores mensais superiores a R$ 50.000 pagos por uma mesma empresa a uma mesma empresa a uma mesma pessoa física (lucros e dividendos relativos a resultados apurados até o ano-calendário de 2025 não estarão sujeitos à retenção, desde que cumpridas determinadas condições).

Os impactos da tributação de dividendos a partir de 2026

A seguir, analisamos os impactos da tributação de dividendos a partir de 2026, que forçou uma antecipação de lucros até dezembro de 2025, gerando pontos de atenção bastante críticos.

Nesta corrida contra o tempo, nem todas as empresas fizeram um pagamento efetivo desta distribuição de lucros (ou não o fizeram com a totalidade do lucro acumulado), seja por questão de estratégia de investimento ou de gestão de caixa e dívida, considerando o prazo estipulado de pagamento até dezembro de 2028.

Em dezembro de 2025, as empresas adotaram basicamente três comportamentos:

• Deliberação e pagamento de dividendos relativos aos lucros acumulados ainda em 2025;
• Deliberação dos lucros em 2025, mas com pagamento a ser efetivado ao longo do tempo, com prazo máximo até dezembro de 2028;
• Deliberação dos lucros e transformação do valor dos dividendos em novas ações com regras próprias em 2025 (empresas do novo mercado precisaram solicitar aprovação à CVM para a criação de classes diferentes de ações).

Esse é um tema nervoso e que tem sido bastante discutido sob o viés tributário, mas pouco se tem falado sobre o ponto de vista da remuneração executiva, seja com relação aos planos de equity ou às empresas que tenham planos de carreira para sócios ou executivos integrados ao contrato social, recebendo parte da remuneração via dividendos.

Seguem alguns pontos de atenção para cada uma das estratégias utilizadas:

Deliberação de lucros com pagamento em 2025

Para empresas que pagaram valores relevantes de dividendos em relação ao preço da ação, é importante avaliar se o que foi liberado aos executivos afeta o efeito de retenção do plano de ILP (Incentivo de Longo Prazo), uma vez que potenciais dividendos futuros foram antecipados. Vale considerar também se o valor recebido é desproporcional ao pacote de ações a vestir.

Atenção para planos a vestir no curtíssimo prazo (especialmente nas empresas de capital fechado que utilizam fórmulas de valuation baseadas em múltiplo de EBITDA – dívida líquida), uma vez que o valor da ação pode ter sido temporariamente afetado pela saída de caixa e aumento da dívida. Pode haver impacto especialmente para quem tem preço de exercício pré-definido em condições diferentes de valuation.

Lucros deliberados em 2025, a serem pagos até dezembro de 2028

Para planos exercidos até dezembro de 2025 com lock-up, os dividendos são um direito do executivo. Neste caso, é importante avaliar o impacto destes dividendos (que são um direito a receber no futuro) com relação às cláusulas do plano de ILP vigente, especialmente no que se refere às regras de saída.

Para planos exercidos após dezembro de 2025 (mesmo que vestidos antes desta data), os executivos não devem ter direito aos dividendos deliberados até dezembro, mesmo que o pagamento ocorra nos anos seguintes.

Deliberação dos lucros, transformando o valor dos dividendos em novas ações concedidas

Para planos exercidos até dezembro de 2025, em empresa de capital aberto ou fechado, é preciso avaliar se as novas ações seguem as mesmas regras do plano original. Atenção aos prazos de lock-up e de venda das ações no plano original versus nova distribuição.

Inicialmente, pode haver regras de saída distintas do programa de ILP original, uma vez que estes dividendos transformados em ações já seriam um direito do profissional. Pode também haver um descasamento entre o tratamento dos prazos de venda, principalmente em empresas de capital aberto.

Até agora, falamos dos impactos sobre a estratégia das empresas frente a uma lei do governo que, entre outras medidas, determina a tributação do IRPF mínimo para pessoas físicas que tenham rendimentos totais acima de R$ 600.000/ano e que pode interferir no Incentivo de Longo Prazo dos executivos. Mas, na prática, para empresas com estratégia de remuneração baseada em dividendos, com pagamentos mensais acima de R$ 50.000,00 para o executivo, estes rendimentos mensais e os incentivos e bônus anuais também passam a ser afetados.

Para estas empresas, a estratégia de mix que combina pró-labore (hoje reduzidos) mais dividendos mensais e anuais (que eram isentos de tributação até 2025) deve ser repensada. A lei considera a renda global do profissional, incluindo não só os dividendos, mas também o pró-labore e outros rendimentos de carteira de investimentos no Brasil e no exterior, não isentos e com “come-cotas”. E os impostos já pagos nestas outras fontes de receita poderão ser abatidos do IRPF mínimo, podendo inclusive haver restituição de IR retido sobre os dividendos a depender dos números.

O novo cenário imposto pela Lei nº 15.270/2025 exige que as organizações transcendam a visão puramente contábil e tributária. A urgência de 2025 abriu caminho para uma necessária sofisticação nos modelos de governança e remuneração em 2026. Agora, o desafio das lideranças e comitês de remuneração reside em equilibrar a eficiência fiscal com a capacidade de manter os executivos engajados e alinhados aos objetivos dos programas de incentivo de longo prazo. Razão pela qual eles existem.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

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Chegou dezembro (já?) e resolvi resgatar as apostas que fiz no meu artigo de janeiro quanto aos assuntos que poderiam ser destaque na pauta dos gestores de RH em 2025, considerando o que vinha sendo discutido até então nas minhas interações com organizações dos mais diferentes perfis e portes.

Dentre esses temas, citei o investimento em IA, pauta que realmente se mostrou presente em 100% das empresas que atendi este ano; ações de diversidade e inclusão, que vinham mobilizando muito as empresas em 2024, mas que perderam tração em 2025; flexibilização de benefícios, sendo esta uma alternativa financeiramente mais interessante para reforçar a oferta de valor aos funcionários; investimento em incentivos de longo prazo, especialmente as Stock Options, que já vinham sendo discutidas como ferramentas de característica mercantil junto ao STJ (Supremo Tribunal de Justiça); além do reforço à governança corporativa e aos comitês de pessoas, que trariam maior segurança e assertividade às práticas de gestão.

Mas, na prática, o que aconteceu foi que vivemos um ano de grandes inseguranças e instabilidades nas empresas. Muitas organizações estão tendo dificuldades para fechar o ano entregando resultados suficientes para gatilhar os planos de bônus. A batalha para o controle do turnover não parece estar nem perto do fim, mesmo com as ações do RH para a modernização de seus programas e políticas. O investimento em ferramentas tecnológicas não se mostrou tão simples quanto parecia, uma vez que os processos e sistemas legados não tombam facilmente para novas plataformas, que também demandam alto investimento e concorrem com outras frentes de transformação digital do negócio.

Diferentemente do que prevíamos, e enquanto essa realidade nada animadora foi tomando conta do calendário, os temas que acabaram se tornando pauta das publicações por aqui nos últimos meses foram:

EVP (Employee Value Proposition)

Só o salário não é capaz de assegurar a performance da equipe. São necessárias muitas outras iniciativas dentro da oferta de valor trabalhada pelas áreas de RH para que uma empresa seja capaz de atrair, motivar, engajar e reter talentos adequados e alinhados aos valores corporativos.

Performance corporativa vs Remuneração

O rigor na fundamentação técnica dos programas de incentivos é fundamental para que eles cumpram seu papel de

de passar mensagens e alinhar esforços coletivos. Mas o frenesi midiático a partir de interpretações equivocadas dos programas não tem ajudado em nada na percepção do mercado quando o assunto são os resultados das empresas de capital aberto.

Síndrome do cargo fictício

O sucesso de um profissional tem sido medido pela sua velocidade de progressão entre cargos. Mas para dar vazão às expectativas de encarreiramento do time, empresas passaram a conceder o título do cargo sem que necessariamente houvesse um reflexo nas reais atribuições do profissional, em seu nível de autonomia ou impacto no negócio. Neste movimento, o cargo passa a existir no papel, mas não na prática, e a remuneração tende a não acompanhar valores típicos de mercado.

Exposição da remuneração executiva

A XP publicou, e em seguida tirou do ar (não sem antes causar grande furor), um relatório no qual havia divulgado a remuneração de grandes executivos do mercado, a partir de dados extraídos dos Formulários de Referência da CVM. De fato, esse relatório deveria ser uma fonte confiável de dados para apoiar a tomada de decisão dos acionistas. Entretanto, mesmo para profissionais de remuneração, esses dados são bastante nebulosos. Não é raro encontrar inconsistências entre as informações utilizadas internamente para a gestão dos executivos e os números divulgados.

Pejotização dos contratos de trabalho

A legislação prevê a possibilidade de contratação de profissionais para a prestação de serviços no modelo PJ, ainda que haja habitualidade e pessoalidade, e mesmo que para atuação em áreas fim do negócio. O que define a existência de vínculo empregatício é a subordinação. Mas existem cuidados a serem tomados para evitar riscos jurídicos na migração do modelo CLT para o modelo PJ, tais como a aplicação da linha de corte de hipersuficiência, a distinção de nomenclaturas dos cargos, além de práticas distintas de gestão de pessoas.

Riscos e vieses da gestão financeira

Quando uma empresa desenha sua estratégia de remuneração, cada escolha carrega mensagens poderosas. O mercado de comparação, o nível de competitividade, o equilíbrio entre salário fixo e variável, os mecanismos de premiação – tudo isso influencia comportamentos, expectativas e, principalmente, decisões. Os programas de remuneração variável são ferramentas valiosas para alinhar interesses, engajar talentos e impulsionar resultados. Mas precisamos ir além do discurso. É urgente investir em letramento financeiro para executivos, criar espaços de diálogo sobre riscos e preparar as pessoas para lidar com as incertezas do mercado.

Mais segurança jurídica para os planos de Stock Options

O STJ reconheceu oficialmente a natureza mercantil desses programas, tornando a premiação muito mais atrativa em razão da eficiência tributária. Antes disso, parte da Fazenda Nacional e da Receita Federal defendia que os lucros “embutidos” na diferença entre o preço de mercado e o preço de exercício configurariam remuneração disfarçada, tributável como renda do trabalho — e não como ganho de capital.

O futuro da remuneração está na tecnologia

A transformação digital e as novas expectativas das gerações Y e Z vêm demandando evoluções nos processos do RH, incluindo na gestão salarial. Não se pode mais pautar as decisões sobre a carreira das pessoas no caso a caso e na base da discricionariedade. Ferramentas que garantam credibilidade, agilidade e transparência são essenciais para sustentar esse novo paradigma de gestão da remuneração.

Das questões que se mostravam urgentes no início do ano, poucas permaneceram em destaque sem serem atropeladas pelos desafios de negócio e pelos incêndios a serem apagados. E enquanto vemos proliferar eventos sem fim para discutir as “tendências” de gestão de RH e de remuneração, a realidade de cada empresa se impõe e exige de seus líderes cada vez mais soluções personalizadas e individualizadas. Nesse jogo, ganha quem tem visão de negócio, consistência técnica, flexibilidade e muita resiliência.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

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Em um mundo que caminha em uma velocidade cada vez mais acelerada, onde mudanças se acumulam em todas as esferas da vida, é surpreendente notar que uma área tão estratégica quanto a de remuneração resistiu a movimentos verdadeiramente disruptivos dentro dos RHs.

A remuneração, que tem relação direta com o modelo de negócio, a cultura organizacional, o planejamento de futuro e a concretização de resultados, é uma ferramenta poderosa de alinhamento de interesses. Mas, historicamente, tentativas de implementar mudanças na forma de conduzir as políticas salariais geraram resistências e inseguranças. Afinal, trata-se de um tema dos mais sensíveis, que envolve motivação, reconhecimento e retenção de talentos.

Contudo, o cenário atual exige pragmatismo e ação. O mundo mudou, e não há mais espaço para hesitações. É preciso que as empresas se adaptem a esse novo ritmo e às novas demandas — ou os times mudarão de empresa em busca de modelos mais aderentes às suas expectativas.

A transformação digital e as novas expectativas das gerações Y e Z vêm demandando evoluções nos processos de RH, inclusive na gestão salarial. Não se pode mais pautar as decisões sobre a carreira das pessoas caso a caso e na base da discricionariedade. Ferramentas que garantam credibilidade, agilidade e transparência são essenciais para sustentar esse novo paradigma de gestão da remuneração.

Um movimento emblemático que retrata esse momento de transformação aconteceu na última quinta-feira (30), quando foi anunciado um inovador casamento e entre duas empresas de origens distintas, mas absolutamente complementares: a How2Pay, consultoria boutique focada no desenho de soluções customizadas e flexíveis em remuneração, com robusta experiência técnica e atuação nos mais diferentes setores do mercado; e a Comp, scale-up brasileira com forte viés tecnológico, criadora de uma plataforma de gestão salarial que, em pouco tempo, alcançou mais de mil empresas e segue ampliando seu portfólio de soluções com o uso de IA.

Como a tecnologia entra no RH

Essa união reflete uma tendência clara do mercado: a incorporação de tecnologia às rotinas de RH — especialmente na área de remuneração —, trazendo agilidade, rigor metodológico e previsibilidade a processos que antes eram considerados complexos e sujeitos a interpretações subjetivas. As plataformas de gestão salarial poderão transformar o cotidiano dos profissionais de RH, ao oferecer dados em tempo real, diagnósticos de competitividade de mercado, aderência às políticas internas e análises rápidas de custos e benefícios.

Muito já vimos acontecer na automatização de processos seletivos e nas avaliações de desempenho. Enquanto isso, a remuneração continuava a ser gerida em Excel, sob o controle de especialistas que tentavam manter a coerência nas decisões entre os inúmeros pedidos de movimentação salarial dos diferentes líderes da organização. As plataformas de gestão salarial chegam para oferecer recomendações objetivas e livres de viés, sempre alinhadas às condições orçamentárias e às estratégias da organização.

O que podemos esperar desse avanço? Que os gestores de RH passem a contar com uma ferramenta que fornece insights precisos e atualizados em tempo real, facilitando a tomada de decisões com mais rapidez e assertividade — seja para ajustes salariais, promoções ou diagnósticos de mercado. A transparência salarial alcançará um novo patamar, promovendo maior equidade interna e, ao mesmo tempo, garantindo a conformidade com as regras e limites definidos pelos negócios.

Esse caminho já está trilhado. Mais do que uma tendência, a tecnologia se revelou uma aliada indispensável na conquista de uma gestão de remuneração mais justa, eficiente e estratégica. No futuro próximo, quem não acelerar essa transformação ficará para trás, enquanto as organizações ágeis se consolidarão como referências em inovação e na valorização de seus talentos.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

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As Stock Options, há décadas usadas como uma das principais ferramentas de alinhamento entre executivos e acionistas, voltam ao centro do debate jurídico e tributário. Após anos de insegurança, o STJ (Superior Tribunal de Justiça) vem consolidando o entendimento de que esses planos têm natureza mercantil — e não remuneratória —, o que muda radicalmente o impacto tributário tanto para as empresas quanto para os profissionais.

Com os SOPs (Stock Option Plans), os funcionários — especialmente em níveis executivos — recebem o direito de comprar ações da companhia no futuro a um preço previamente definido (o “preço de exercício”), participando assim da valorização do negócio. Essa estrutura estimula uma mentalidade de dono e reforça o engajamento de longo prazo.

Há um ano, o STJ reconheceu oficialmente a natureza mercantil desses programas, tornando a premiação muito mais atrativa em razão da eficiência tributária. Antes disso, parte da Fazenda Nacional e da Receita Federal defendia que os lucros “embutidos” na diferença entre o preço de mercado e o preço de exercício configurariam remuneração disfarçada, tributável como renda do trabalho — e não como ganho de capital.

Além da natureza jurídica, outra controvérsia vinha sendo o momento da tributação: se no ato da concessão, no exercício da opção (compra) ou apenas na venda das ações. Em setembro de 2024, sob o regime dos recursos repetitivos, a 1ª Seção do STJ julgou e fixou tese vinculante reconhecendo o caráter mercantil dos planos de stock option.

Antes dessa decisão, o entendimento mais frequente da Receita e dos tribunais inferiores era de que o SOP tinha natureza remuneratória, sobretudo quando atrelado a metas ou desempenho. A partir do novo posicionamento, os planos passaram a ser considerados mercantis sempre que houver ônus, voluntariedade e risco para o participante.

Com isso, a tributação deixou de seguir a alíquota de 27,5% (IRPF com retenção na fonte) e passou a incidir como ganho de capital, variando entre 15% e 22,5%, conforme o lucro obtido. Além disso, o momento da tributação foi deslocado do exercício da opção (compra) para a alienação das ações (venda), quando o ganho é efetivamente realizado.

Apesar de entendimentos contrários por parte do CARF (Conselho Administrativo de Recursos Fiscais), em setembro de 2025 o STJ deu um passo além. Determinou a suspensão nacional dos processos judiciais que tratam da cobrança de INSS sobre os SOPs, reforçando o entendimento mercantil firmado no ano anterior. Paralelamente, a PGFN (Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional) e a Receita Federal lançaram um edital de regularização de dívidas envolvendo SOPs e outros programas de incentivo, com condições especiais, redução de multas e parcelamentos mais favoráveis para as empresas.

O que muda na prática?

Cobrança de INSS sobre as Stock Options

Situação anterior: Havia debate intenso. Alguns julgados entendiam como remuneração (salário de contribuição).

Potencial mudança ou efeito a partir de 2025: A suspensão dos processos dá alívio às empresas; a decisão do CARF reforça caminho favorável ao afastamento do INSS em casos bem estruturados.

Segurança jurídica

Situação anterior: Insegurança quanto a autuações, decisões divergentes.

Potencial mudança ou efeito a partir de 2025: Com o rito repetitivo e suspensão de casos, aumenta a previsibilidade para empresas e poupadores de litígios.

Recuperação ou defesa administrativa

Situação anterior: Era mais difícil negociar ou revisar autuações antigas.

Potencial mudança ou efeito a partir de 2025: O edital de transação tributária oferece uma via de negociação para empresas com passivos pendentes.

Uniformização de entendimento

Situação anterior: Cada tribunal ou instância podia seguir caminho distinto.

Potencial mudança ou efeito a partir de 2025: O STJ tende a consolidar entendimento uniforme, sobretudo sobre INSS, assim como já fez para IRPF no Tema 1.226.

Critérios para caracterização mercantil

Situação anterior: Já foram delineados no julgamento do Tema 1.226 (ônus, risco e voluntariedade).

Potencial mudança ou efeito a partir de 2025: Esses critérios passarão a ser observados também para o tema de INSS, para se distinguir de remuneração disfarçada.

É fato que toda essa incerteza em torno dos planos de Stock Options afastou muitas companhias desse modelo de incentivo, embora esse não tenha sido o único motivo. O Brasil não registra um IPO na B3 desde 2021, e as perspectivas de novas aberturas de capital seguem limitadas. Sem um mercado aquecido e com baixa valorização das ações, o apelo das Stock Options naturalmente enfraqueceu, abrindo espaço para outros programas de longo prazo atrelados a indicadores de negócio.

Em um evento recente da ABRH (Associação Brasileira de Recursos Humanos), realizado no início de outubro no Rio de Janeiro, uma pesquisa com profissionais de RH e Remuneração de grandes empresas revelou que um terço dos respondentes utiliza RSUs (Ações Restritas) e outro um terço concede bônus de longo prazo, enquanto os planos de Stock Options representam apenas 20% dos incentivos oferecidos.

Esse cenário já foi bem diferente. Além da insegurança jurídica e potenciais custos remuneratórios, menor liquidez e a queda de valorização das ações reduziram o interesse por essa ferramenta — tanto por parte das empresas quanto dos executivos.

Mas talvez o cenário esteja mudando. Com mais clareza jurídica e novas decisões que reforçam sua natureza mercantil, pode ser o momento de revisitar as Stock Options. Em tempos de busca por produtividade e retenção de talentos, nada alinha mais do que transformar executivos em sócios do próprio resultado.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Acabei de ler um livro que me tirou do lugar-comum e me fez repensar muitos dos conceitos que costumo defender como especialista em remuneração. “Além da Queda – O Que Perder Tudo Me Ensinou Sobre Vida, Saúde Mental e Negócios”, de Juliano Godoy, é daqueles relatos que nos obrigam a olhar para além dos números, dos gráficos e das fórmulas dos programas de incentivo. É uma história real, corajosa e, acima de tudo, profundamente humana sobre os bastidores dos programas de remuneração variável e seus impactos na vida das pessoas.

Conheço Juliano há mais de vinte anos. Nossos caminhos se cruzaram em uma empresa que era referência em alta performance, onde a meritocracia era celebrada e os profissionais eram estimulados a buscar resultados extraordinários, recompensados com bônus agressivos e planos de incentivos de longo prazo. Era o cenário perfeito do ganha-ganha: acionistas satisfeitos, profissionais motivados, negócios crescendo em ritmo acelerado. Mas, como o próprio livro nos relembra, há também riscos.

Quando uma empresa desenha sua estratégia de remuneração, cada escolha carrega mensagens poderosas. O mercado de comparação, o nível de competitividade, o equilíbrio entre salário fixo e variável, os mecanismos de premiação – tudo isso influencia comportamentos, expectativas e, principalmente, decisões. O que acontece quando optamos por uma remuneração fixa enxuta e um variável robusto? E quando trocamos ganhos imediatos por promessas de recompensas futuras, atreladas ao desempenho da empresa? Será que estamos preparando nossos profissionais para lidar com a pressão, a incerteza e os riscos desse modelo?

O livro de Juliano expõe, sem rodeios, o lado menos glamouroso dessa equação. Ele narra sua trajetória de sucesso, a mudança para os Estados Unidos com a família e o entusiasmo ao receber um pacote de incentivos que parecia garantir estabilidade financeira. Mas, como tantas vezes acontece no mundo corporativo, o futuro reservava surpresas. Mesmo com dedicação total, planos de negócios bem estruturados e indicadores internos positivos, fatores externos – e muitas vezes imprevisíveis – podem mudar o jogo. O mercado pode interpretar os resultados de outra forma, crises podem surgir, a reputação da empresa pode ser abalada por decisões de terceiros. E, de repente, aquele cenário promissor se transforma em uma queda vertiginosa.

O mais interessante – e inquietante – é perceber como, diante dessas situações, muitos profissionais não estão preparados para lidar com a frustração. O livro nos convida a refletir: será que as empresas são transparentes sobre os riscos envolvidos nos programas de incentivo? Os elegíveis a esses planos recebem orientação financeira suficiente para tomar decisões conscientes? Quantos executivos realmente entendem as regras do jogo e as consequências de suas escolhas? Não é raro ver profissionais deixando dinheiro na mesa ao sair da empresa, ou apostando em cenários improváveis, movidos por expectativas irreais.

Como entusiasta dos programas de remuneração variável, especialmente dos planos de longo prazo, acredito no poder transformador desses mecanismos. Eles são, sim, ferramentas valiosas para alinhar interesses, engajar talentos e impulsionar resultados. Mas precisamos ir além do discurso. É urgente investir em letramento financeiro para executivos, criar espaços de diálogo sobre riscos e preparar as pessoas para lidar com as incertezas do mercado. Não basta oferecer incentivos generosos – é preciso garantir que todos compreendam o funcionamento dos programas e estejam prontos para tomar decisões informadas.

Outro ponto alto do livro é a abordagem sobre os vieses comportamentais que influenciam nossas escolhas. Juliano mergulha em conceitos como o viés de confirmação – aquela tendência de buscar informações que reforcem nossas crenças e ignorar evidências contrárias; o efeito halo, em que deixamos uma impressão positiva ou negativa influenciar nossas opiniões em outras áreas; e a teoria do prospecto, que explica por que, muitas vezes, tomamos decisões mais arriscadas para evitar perdas do que para conquistar ganhos. São armadilhas mentais que afetam até mesmo os profissionais mais experientes – e que podem custar caro.

O grande mérito de “Além da Queda” está em transformar uma experiência dolorosa em um manual de autoconhecimento e prevenção. Juliano não se limita a contar sua história: ele compartilha aprendizados, propõe reflexões e oferece um verdadeiro “gabarito” para quem deseja tomar decisões mais conscientes – seja na vida financeira, na carreira ou nos negócios.

O livro é um convite para que empresas e profissionais estudem seus próprios vieses, questionem certezas e estejam abertos a aprender com os erros, antes que seja tarde demais. Como o próprio autor demonstra, o verdadeiro sucesso não está em nunca cair, mas em saber se levantar – e aprender – depois da queda.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Na última semana de junho, mais de 100 profissionais de RH e de áreas jurídicas se reuniram para uma discussão, organizada pelo Lobo de Rizzo Advogados e a How2Pay Consultoria, sobre o movimento que parece ser uma tendência sem previsão de retorno, mas que é ainda cercada de muitas incertezas e desafios: a “pejotização” no mundo corporativo.

Vale começar dizendo que a legislação prevê a possibilidade de contratação de profissionais para a prestação de serviços no modelo PJ, ainda que haja habitualidade e pessoalidade, e mesmo que para atuação em áreas fim do negócio. O que define a existência de vínculo empregatício é a subordinação.

A Reforma Trabalhista (Lei 13.467/2017) reforçou esse entendimento e, desde então, impactos reais vêm sendo percebidos no mercado. Segundo dados do Caged (Cadastro Geral de Empregados e Desempregados), apesar do saldo crescente de contratações em todo o país, as posições gerenciais e de diretoria apresentam decréscimo. Ao mesmo tempo, há um aumento de profissionais atuando por conta própria e também um crescimento na abertura de novas empresas.

Ou seja, estão migrando do modelo de contrato CLT para o modelo PJ. Mas aí começam os conflitos, uma vez que o governo deixa de arrecadar os encargos tributários nesta configuração, enquanto as empresas economizam e os profissionais têm uma percepção de ganho maior, porque valores que seriam pagos a título de 13º, férias e FGTS são normalmente mensalizados, incrementando os ganhos de curtíssimo prazo (além de também pagarem menos impostos).

O ganho para as empresas é evidente, assim como os riscos de processos trabalhistas. Segundo a ANPT (Associação Nacional dos Procuradores e das Procuradoras do Trabalho), somente em 2024 a Justiça recebeu mais de 460 mil processos que tratam de reconhecimento de vínculo trabalhista. Há outros 4,7 mil inquéritos sobre o tema sendo conduzidos pelo MPT (Ministério Público do Trabalho). Em razão desse cenário, o STF determinou a cassação de diversas condenações impostas pela Justiça do Trabalho, na maior parte dos casos enviando-as de volta para novo julgamento com base na sua nova jurisprudência sobre a terceirização.

Os desafios na contratação de PJs não param por aí, e incluem discussões sobre o Art. 146 da Lei das S.A., que define que apenas pessoas naturais poderão ser eleitas para membros dos órgãos de administração; dilemas sobre concessão de benefícios, que seriam restritos a empregados e diretores contratados como pessoa física; riscos na avaliação de empresas em situação de M&A, investimento e tomada de crédito; além de ser incompatível com empresas em processo de IPO, considerando o padrão de governança estabelecido para organizações de capital aberto.

Geração Z não quer ser CLT

Tudo isso acontece num momento em que percebemos mudanças significativas nas preferências do trabalhador, com novas expectativas da Geração Z no que se refere a autonomia, flexibilidade, qualidade de vida, velocidade na ascensão de carreira, além de movimentos como quiet quitting, great resignation e resenteeism, que viralizam nas redes sociais. E como se não bastasse toda essa comoção, jovens passaram a incluir o termo “CLT” em seu arsenal de ofensas, presumindo que quaisquer profissionais submetidos às leis do trabalho fossem piores ou menores de alguma forma. O sucesso, portanto, deixa de ser associado à trajetória tradicional de estudo, qualificação e progressão lenta (via CLT) e passa a estar voltado à idealização do empreendedorismo.

Esse movimento vem sendo capturado em pesquisas recentes, como a do Datafolha, de junho deste ano, que aponta que 59% dos entrevistados preferem trabalhar por conta própria, e 31% aceitariam trabalhar sem carteira assinada, desde que a remuneração fosse maior (vs. 21% em 2022). Segundo um estudo do Instituto Locomotiva de abril, 64% dos respondentes enxergam o empreendedorismo como um caminho para ter autonomia e qualidade de vida. Já um levantamento da Fiesp realizado em março aponta que 21% das fábricas que contrataram entre janeiro de 2024 e março de 2025 não conseguiram preencher suas vagas, e 77% classificaram o processo como “difícil” ou “muito difícil”.

E aí, os dilemas do RH se somam aos jurídicos, acrescentando mais uma camada de complexidade, uma vez que não se tem dados consistentes sobre a remuneração praticada para estes profissionais e que existe grande diversidade de formatos para estes contratos.

Alguns pontos de atenção na inclusão do modelo PJ:

• Aplicar a hipersuficiência como linha de corte para a adoção da contratação PJ (normalmente gerentes e acima);
• Evitar modelos de contratação CLT e PJ rodando em paralelo para profissionais de mesma função, nível ou hierarquia;
• Evitar a aplicação das mesmas práticas de gestão de pessoas dos CLTs para os PJs, tais como: treinamentos, avaliação de desempenho, políticas de “progressão salarial”, “promoção” ou “incentivos” sob as mesmas regras e condições que as políticas CLT; ou ser incluído no pacote de benefícios corporativos;
• Diferenciar as nomenclaturas dos cargos;
• Governança e compliance: documentação robusta, com contratos bem estruturados, cláusulas claras, limites de atuação e políticas específicas.

Os impactos decorrentes desse movimento são ainda desconhecidos. Mas vale o alerta para que as empresas se organizem adequadamente, trazendo assessoria Jurídica e de Remuneração para dar sustentação a essa transição ainda tão cheia de incertezas.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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