A pandemia não tem dado trégua para os temas de remuneração.

As demandas são as mais diversas. Passamos por momentos mais intensos de dowsizing, suspensão de contratos e reduções de jornada. Agora estamos reorganizando a casa, revisitando as estruturas, calculando os impactos de aumentos de times para viabilizar a retomada do crescimento, redesenhando planos de incentivos e administrando a sempre presente disputa por talentos.

Interessante como, mesmo em épocas de crise, sempre tem um mercado super agitado e ávido por profissionais de alta performance. Ou seja, temos uma agenda constante de revisão salarial e retenção de pessoas para administrar.

E para apimentar essa discussão, um tema cada vez mais presente é o dos efeitos do home office na regionalização da remuneração, assunto que ganhou ainda mais destaque depois do Google divulgar que passará a reduzir salários de profissionais que estiverem trabalhando de casa, em regiões que paguem menos, de acordo com referenciais de pesquisas salariais.

Não é uma novidade que o custo de vida, juntamente com a disponibilidade de profissionais qualificados, a densidade do mercado competidor de talentos e até os custos e eventuais incentivos fiscais de cada região interferem nos valores de remuneração praticados pelo país. Esta não é uma convenção só do Brasil, mas uma realidade globalmente difundida.

De forma geral, já percebíamos menor regionalização na remuneração de cargos executivos, gerenciais e também nos cargos operacionais, que recebem remunerações mais próximas ao salário mínimo ou são regidos por pisos de categoria. Desta forma, a diferenciação regional se dá no meio da pirâmide, nos cargos de nível técnico ou que necessitam de formação superior, além dos níveis iniciais de liderança.

O elemento novo nesta equação é que, com o advento do home office, alguns perfis de profissionais (os que atuam em escritórios e precisaram passar o último ano e meio confinados) puderam escolher de onde trabalhar. Estas pessoas puderam, por exemplo, sair dos grandes centros e experimentar a vida do interior e até trabalhar de outros países.

Do ponto de vista da empresa, os horizontes também se expandiram muito! Quem antes se limitava a contratar no eixo Rio-São Paulo passou a contar com profissionais tão qualificados quanto, fora das capitais. Ao mesmo tempo, empresas com sede em regiões mais afastadas agora acessam candidatos que não têm intenção de deixar os grandes centros. Outros países também estão pescando no nosso aquário, contratando brasileiros que não precisam mais sair de suas casas para ganhar salários em uma moeda muito mais estável e valorizada. Ou seja, neste novo ambiente, contratar talento não é mais uma questão de quanto ele custa, mas de quanto ele vale! O que me leva a crer que, pelo menos para profissionais de alta qualificação, não haverá mais limitação geográfica, portanto a lógica da regionalização já não mais se aplicaria.

E se a corrida por talentos agora não tem mais fronteiras, as empresas que ainda resistem a aceitar que o home office chegou para ficar e que conhecimento tem valor (esteja onde estiver) estão correndo sério risco de perder atratividade e poder de retenção.

Não imagino que seja viável estender esta prática a todos os cargos indistintamente. Não só a conta pode se tornar impagável, como também não é todo tipo de profissão que permite o trabalho remoto. Mas para os profissionais de carreiras mais especializadas, passaremos a efetivamente contratar as entregas que eles são capazes de fazer e não seu tempo de dedicação ou sua presença física. Para isso, é necessário ter bons líderes e um ambiente de confiança. E é justamente esse tipo de cultura que hoje em dia mais atrai e engaja, certo? Então é exatamente nesses lugares em que o novo modus operandi vai funcionar. Bom para eles! E boa sorte aos demais…

Se de quebra conseguirmos levar melhor infraestrutura para as cidades mais afastadas, que agora devem receber novos moradores desafogando os grandes centros, a economia toda agradecerá.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

O post Como o home office impacta a remuneração regionalizada apareceu primeiro em How2Pay.

Existem tantas dúvidas sobre stock options!

Vamos começar nos tornando mais íntimos desse que é o mais popular Incentivo de Longo Prazo, e passaremos a chamá-lo pela sigla SOP, ok?

Existem muitos mal-entendidos sobre este tema, mas para mim, o mais grave é quando alguém recebe uma oferta de trabalho e não sabe se o valor que está associado às SOPs é uma promessa de ganho futuro ou uma dívida (porque dependendo da leitura, pode ser uma coisa ou outra). Mas há outros cenários igualmente alarmantes, como o de profissionais que recebem pacotes de SOPs potencialmente milionários e não entendem a dimensão desta oportunidade, trocando de emprego por um salário um pouco maior com luvas que lhes garantem apenas uma pequena fração do que deixaram para trás.

Num processo seletivo, existe também o risco do candidato e da contratante não conseguirem equacionar o que o profissional possui na empresa atual com o que está sendo oferecido, e esta dificuldade de entendimento inviabilizar a negociação.

Vamos então alinhar alguns conceitos básicos sobre SOPs:

O que é?

Receber um pacote de SOPs não é o mesmo que ganhar um pacote de ações. Você não ganha ações com seus valores integrais, mas sim a possibilidade de comprá-las com uma condição potencialmente mais favorável no futuro.

Valor de compra:

É definido antecipadamente o valor que será pago por estas SOPs no futuro. Este valor de compra é chamado de “Preço de Exercício” (ou strike price). Ele pode ter descontos e também pode sofrer correções monetárias até a data da efetiva compra.

Aqui pode ter uma pegadinha. Cuidado para não multiplicar o número de SOPs pelo Strike Price achando que esse é o seu ganho! Esse é o custo do plano. É o valor que você deve pagar pelas ações.

Prazo para a compra:

Existe um período de “carência” para que estas SOPs sejam liberadas para a compra. Este período é chamado de vesting. Quando as opções se tornam “vestidas”, o profissional pode comprá-las ao preço de exercício pré-definido.

Este vesting pode ser integral ou pode ser escalonado ao longo de alguns anos. E é comum existir uma “janela de exercício” estendida, e/ou um prazo máximo para que o profissional aguarde pelo melhor momento para a compra.

O ganho:

Espera-se que esta ação se valorize ao longo do tempo. A diferença entre o preço de exercício (valor a ser pago) e o valor que as ações estiverem efetivamente valendo na data da compra será o ganho do profissional.

Se o profissional tivesse ganho uma “Ação Restrita” (Restrictec Stock Unit/RSU), o ganho dele seria o da ação inteira. Com a SOP, ele ganha somente o delta incremental. Assim, caso ele tenha um strike price de R$10,00 e a ação esteja valendo R$30,00 na data do vesting, ele ganha R$20,00.

Pode também acontecer do valor da ação cair entre a data da outorga (quando o plano de SOP é concedido) e a data do vesting, ou do profissional não ter os recursos necessários para a compra nesta data, sendo necessário manter as SOPs até que as condições de exercício sejam mais favoráveis ou viáveis.

Condições adicionais:

Alguns planos exigem que, após a compra, o profissional permaneça com as ações por um determinado período de tempo antes de vendê-las (período de lock-up). Outros planos podem prever que somente haja liquidez (venda da ação) a partir de um fato gerador (mudança de controle acionário, aporte de capital ou IPO, por exemplo).

Tributação:

Há ainda dúvidas sobre a natureza do SOP. Inicialmente, obedecidas as condições acima, ele teria natureza mercantil e seu ganho seria tributado em 15%. Mas há discussões sobre uma potencial natureza remuneratória deste ganho, sobre os quais incidiriam todos os encargos sociais e trabalhistas.

É muito termo difícil para um conceito simples, né? Basicamente estamos falando sobre a possibilidade de comprar um ativo depois de um tempo, se ele estiver valendo mais do que o preço pré-negociado, ganhando o equivalente à sua valorização!

Este tipo de plano pode ser concedido em ações reais ou como uma premiação indexada a indicadores financeiros que simulem valores de ações, mas com este delta incremental sendo pago em dinheiro, na forma de bonificações que transitam em folha de pagamento (Phantom Stock Options).

Como executivo, agora você já sabe que não deve trocar de empresa sem fazer as projeções de ganho do seu pacote de SOP e sem estimar as reais possibilidades dessa alavancagem acontecer. O mesmo vale para o entendimento das ofertas de emprego recebidas e que contemplem este elemento associado. Analise o projeto e considere se você acredita no potencial do negócio.

Sob o ângulo do empregador, você também sabe que se um candidato apresentar um valor de SOP somado aos seus demais elementos de remuneração, é necessário entender como ele chegou neste cálculo, e também deve investigar se as ações da empresa onde ele trabalha estão em um nível de aceleração que potencialmente levariam ao ganho estimado. Só assim é possível comparar o que o profissional tem hoje com o que você está oferecendo.

Pronto! Chega de dúvidas! Corre lá para entender quanto você tem na mesa ou se não está na hora de ter um desses!

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

O post Desmistificando os planos de stock options apareceu primeiro em How2Pay.

“Meritocracia” é uma palavra que ouvimos com bastante frequência nas discussões corporativas. Parece haver uma concordância geral sobre o fato de que profissionais de alta performance devem ser reconhecidos de forma diferenciada e existir maior preocupação em retê-los.

O processo da meritocracia, entretanto, necessita de alguns cuidados para que sua efetividade e assertividade sejam potencializadas. É claro que o bom e velho feeling ajuda, que aquela habilidade inata de “ler as pessoas” pode ser sua aliada na tomada de decisão sobre quem reconhecer ou promover e quanto conceder de reajuste salarial. Mas ter um sistema e uma política trazem a consistência e credibilidade necessárias para este que é um dos processos mais sensíveis da Remuneração e do RH.

Costumo dizer que a política de consequência é o lado menos agradável da meritocracia, e para a qual nem toda organização está preparada. Como lidar com os profissionais de baixa performance? E até mesmo, como lidar com os profissionais que atendem aos padrões esperados de entrega para o seu nível de cargo mas que não deveriam necessariamente ser premiados por isso?

O efeito causado pela frustração de não ter sido reconhecido pode ser até mais extenso do que o causado pela satisfação dos que são reconhecidos se o processo for mal gerido. Então esteja atento à qualidade do sistema de gestão de desempenho, à consistência das ações e especialmente ao planejamento e proatividade nas proposições aos profissionais que precisam ser retidos.

Para um processo de meritocracia eficaz, alguns elementos devem ser observados:

• O sistema de avaliação da performance deve ter regras claras e ser do conhecimento de todos;
  Tenha metas objetivas, relevantes e definidas previamente;
• Ofereça feedbacks constantes, formais e informais, sobre o progresso do profissional;
• Sempre que possível, inclua diferentes perfis de avaliadores em avaliações qualitativas (líder, subordinados, pares e até clientes internos);
• Ao final do ciclo de performance, uma reunião de calibração das avaliações entre os líderes pode ser um grande diferencial neste processo. Neste momento os gestores falam sobre suas equipes, apresentam profissionais com contribuições diferenciadas e discutem possíveis passos de carreira. Em empresas cuja avaliação é baseada fundamentalmente na visão do líder, estas reuniões são especialmente importantes para “calibrar as réguas” dos avaliadores;
• Ao final deste processo, crie um Plano de Desenvolvimento Individual com cada liderado. Para os profissionais que não receberão reajustes salariais, este é um bom momento para oferecer outras formas de recompensas. Para algumas pessoas, a oportunidade de participar de um projeto desafiador, de aprender sobre um tema novo ou a possibilidade de ter uma experiência em outra área, por exemplo, são até mais estimulantes do que um aumento salarial;
• Tenha parâmetros para a concessão da meritocracia. Ter faixas salariais associadas a níveis de cargos e percentuais de referência para os aumentos salariais a partir de uma combinação entre a posição salarial dos profissionais nas faixas e o nível de performance ajudam no processo. Claro que variações e exceções podem ocorrer, mas esta base de referência traz credibilidade e confiabilidade ao sistema.

Em geral, as empresas possuem um orçamento para a concessão dos reconhecimentos. Ele é finito e alguma priorização precisa ser feita. Por esta razão, tenham em mente que é fundamental haver coerência entre este processo de avaliação e as ações de reajustes salariais. Esta observação parece óbvia, mas é muito comum se privilegiar um profissional de performance regular, que recebeu uma oferta de mercado, em detrimento a um profissional de alta performance. Que mensagens passamos nestes casos? Além do risco de ainda assim perdê-lo com o “passe mais caro”, deixando todo o time insatisfeito.

Outro ponto de atenção é sobre o fato de que, não raro, temos algumas pessoas de destaque que estão sempre entre as indicadas à meritocracia. É possível acompanhar os valores de referência das faixas salariais para saber se este profissional está ficando com um pacote de remuneração muito acima do que seria razoável para o seu nível de contribuição. Neste caso, é possível considerar outras formas de premiação pontual em substituição ao aumento salarial, ou mesmo recompensas intangíveis (que são tão ou mais eficazes).

A aplicação da meritocracia está cada vez mais fluida e flexível. Hoje, a velocidade da carreira dos profissionais pode pressionar e alavancar o tamanho de seus cargos. Por esta razão, minha recomendação para não errar a mão nesta flexibilização é não descuidar da gestão orçamentária. Tenha sempre controle do tripé “estrutura organizacional/gestão de talentos/custos” que as escolhas da meritocracia acontecerão com mais naturalidade e com menos riscos à sustentabilidade do negócio.

No mais, é tudo uma questão de coerência e gestão. Gestão no sentido mais puro da palavra.

Fernanda Abilel é sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração, e professora de remuneração no MBA de Recursos Humanos da FGV e na World at Work.

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

O post Como ter coerência entre o desempenho e o reconhecimento concedido aos profissionais apareceu primeiro em How2Pay.

Planos de remuneração variável são aliados conhecidos das empresas na busca pela consecução de suas estratégias. Estas são ferramentas de gestão com grande potencial de mobilização, mas é importante estruturá-las a partir dos elementos corretos para se alcançar os resultados esperados.

É considerada como “Incentivo” a remuneração em risco vinculada ao atingimento de métricas de performance. Estas métricas (coletivas ou individuais) devem ser mensuráveis, previamente contratadas, controladas ou fortemente influenciadas pelos elegíveis e que estejam intrinsecamente relacionadas ao resultado do negócio. A partir destas premissas já teremos garantido o alinhamento dos esforços na mesma direção, em busca de um objetivo comum.

Neste momento de pandemia e de grandes incertezas, muitos negócios têm desafios relacionados à retomada do crescimento e de recomposição de suas margens. Em cenários como estes, alguns elementos devem ser observados nos modelos de remuneração variável:

• Mix de remuneração: estabeleça um mix de remuneração compatível com o seu modelo de negócio. Negócios com menor margem, menor poder de geração de caixa e/ou com perfil de venda spot (no caso de incentivos de vendas) podem trabalhar com uma parcela fixa reduzida e um variável mais agressivo;
• Estratégia de remuneração: estabeleça a competitividade da remuneração para os diferentes perfis de cargos a partir da composição do fixo + variável (os elementos podem exercer efeitos compensatórios entre si). Mesmo no caso de times comerciais é necessário calcular o impacto de possíveis percentuais de comissionamento no pacote de remuneração. Neste caso, os percentuais podem ser revisitados sempre que houver mudança no tamanho das metas;
• Auto-financiamento: a partir da meta de Receita e de Margem, calcule a verba disponível para financiar o pagamento de premiações. Utilizar referenciais históricos e dados do setor podem ser bons pontos de partida para a definição desta verba. Dependendo do momento do negócio, pode ser preferível premiar menos profissionais com maior poder de influência no resultado a diluir a premiação entre muitas pessoas. Valores muito pouco representativos podem ser percebidos de maneira negativa e acabam não cumprindo sua função;
• Não tenha medo de dividir valor gerado: uma das formas de se estabelecer o “Pool” de bônus (verba destinada às premiações) é a partir da distribuição de um percentual do resultado. Este tipo de modelo gera forte alinhamento entre acionistas e elegíveis, uma vez que quanto maior o valor gerado, maior será o montante destinado à premiação. Veja que este tópico não se refere a comissões de vendas. Trata-se da distribuição de uma parte da geração de valor: EBITDA, LL, FCO, EVA, entre outros. Modelos mais tradicionais de incentivos baseados em múltiplos salariais também podem ser indexados ao percentual de atingimento destes indicadores, criando-se alavancadores e redutores nos alvos de premiação que calibram a oportunidade de ganho antes mesmo de serem apurados os resultados individuais ao final do ciclo de performance;
• Métricas objetivas e mensuráveis: podem ser estabelecidas metas para times e/ou para os profissionais individualmente. O mais importante é que elas reflitam o desafio de crescimento, de melhoria da rentabilidade, de geração de caixa, de retorno ou quaisquer que sejam os desafios a serem endereçados. A pergunta fundamental é: se esta meta for atingida, ela efetivamente contribui para o resultado final desejado? É claro que sempre há espaço para a definição de metas estratégicas estruturantes que podem não trazer resultado imediato, mas que vão garantir a sustentabilidade do negócio nos anos futuros. Neste sentido, ter elementos como “Gatilhos” que disparem o plano de premiação e percentuais máximos de distribuição do resultado gerado é importante para garantir a proteção do acionista;
• Acompanhamento constante dos resultados: não deixe para olhar os resultados em reuniões de acompanhamento semestrais (ou mesmo no final do ano…). Crie uma cultura de acompanhamento mensal dos resultados entre líderes e times. Estimule a criação de planos de ação estruturados para a correção de rota. Encontre as causas de possíveis problemas que estejam impedindo o atingimento dos resultados planejados, defina as ações necessárias e os responsáveis pela execução;
• Tenha sócios nos seus desafios de longo prazo: incentivos de Longo Prazo alinham os profissionais a desafios que transcendem o ano. Estes incentivos também levam os profissionais ao entendimento de que as métricas anuais estão vinculadas a um planejamento maior e que todos serão beneficiados pelo seu atingimento no ano e também na linha do tempo.

E no mais, garanta que a combinação destes elementos seja feita de forma a conversar com a essência da empresa, com a cultura corporativa e que os lideres estejam engajados com o propósito do plano. É fundamental que cada um entenda sua contribuição para o todo e que receba o suporte necessário para chegar lá.

Fernanda Abilel é sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração, e professora de remuneração no MBA de Recursos Humanos da FGV e na World at Work.

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

O post O uso de planos de incentivo como ferramentas estratégicas para o crescimento dos negócios apareceu primeiro em How2Pay.