Como ter coerência entre o desempenho e o reconhecimento concedido aos profissionais

Em geral, as empresas possuem um orçamento para a concessão dos reconhecimentos. Ele é finito e alguma priorização precisa ser feita

“Meritocracia” é uma palavra que ouvimos com bastante frequência nas discussões corporativas. Parece haver uma concordância geral sobre o fato de que profissionais de alta performance devem ser reconhecidos de forma diferenciada e existir maior preocupação em retê-los.

O processo da meritocracia, entretanto, necessita de alguns cuidados para que sua efetividade e assertividade sejam potencializadas. É claro que o bom e velho feeling ajuda, que aquela habilidade inata de “ler as pessoas” pode ser sua aliada na tomada de decisão sobre quem reconhecer ou promover e quanto conceder de reajuste salarial. Mas ter um sistema e uma política trazem a consistência e credibilidade necessárias para este que é um dos processos mais sensíveis da Remuneração e do RH.

Costumo dizer que a política de consequência é o lado menos agradável da meritocracia, e para a qual nem toda organização está preparada. Como lidar com os profissionais de baixa performance? E até mesmo, como lidar com os profissionais que atendem aos padrões esperados de entrega para o seu nível de cargo mas que não deveriam necessariamente ser premiados por isso?

O efeito causado pela frustração de não ter sido reconhecido pode ser até mais extenso do que o causado pela satisfação dos que são reconhecidos se o processo for mal gerido. Então esteja atento à qualidade do sistema de gestão de desempenho, à consistência das ações e especialmente ao planejamento e proatividade nas proposições aos profissionais que precisam ser retidos.

Para um processo de meritocracia eficaz, alguns elementos devem ser observados:

Em geral, as empresas possuem um orçamento para a concessão dos reconhecimentos. Ele é finito e alguma priorização precisa ser feita. Por esta razão, tenham em mente que é fundamental haver coerência entre este processo de avaliação e as ações de reajustes salariais. Esta observação parece óbvia, mas é muito comum se privilegiar um profissional de performance regular, que recebeu uma oferta de mercado, em detrimento a um profissional de alta performance. Que mensagens passamos nestes casos? Além do risco de ainda assim perdê-lo com o “passe mais caro”, deixando todo o time insatisfeito.

Outro ponto de atenção é sobre o fato de que, não raro, temos algumas pessoas de destaque que estão sempre entre as indicadas à meritocracia. É possível acompanhar os valores de referência das faixas salariais para saber se este profissional está ficando com um pacote de remuneração muito acima do que seria razoável para o seu nível de contribuição. Neste caso, é possível considerar outras formas de premiação pontual em substituição ao aumento salarial, ou mesmo recompensas intangíveis (que são tão ou mais eficazes).

A aplicação da meritocracia está cada vez mais fluida e flexível. Hoje, a velocidade da carreira dos profissionais pode pressionar e alavancar o tamanho de seus cargos. Por esta razão, minha recomendação para não errar a mão nesta flexibilização é não descuidar da gestão orçamentária. Tenha sempre controle do tripé “estrutura organizacional/gestão de talentos/custos” que as escolhas da meritocracia acontecerão com mais naturalidade e com menos riscos à sustentabilidade do negócio.

No mais, é tudo uma questão de coerência e gestão. Gestão no sentido mais puro da palavra.

Fernanda Abilel é sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração, e professora de remuneração no MBA de Recursos Humanos da FGV e na World at Work.

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