Acabei de ler um livro que me tirou do lugar-comum e me fez repensar muitos dos conceitos que costumo defender como especialista em remuneração. “Além da Queda – O Que Perder Tudo Me Ensinou Sobre Vida, Saúde Mental e Negócios”, de Juliano Godoy, é daqueles relatos que nos obrigam a olhar para além dos números, dos gráficos e das fórmulas dos programas de incentivo. É uma história real, corajosa e, acima de tudo, profundamente humana sobre os bastidores dos programas de remuneração variável e seus impactos na vida das pessoas.

Conheço Juliano há mais de vinte anos. Nossos caminhos se cruzaram em uma empresa que era referência em alta performance, onde a meritocracia era celebrada e os profissionais eram estimulados a buscar resultados extraordinários, recompensados com bônus agressivos e planos de incentivos de longo prazo. Era o cenário perfeito do ganha-ganha: acionistas satisfeitos, profissionais motivados, negócios crescendo em ritmo acelerado. Mas, como o próprio livro nos relembra, há também riscos.

Quando uma empresa desenha sua estratégia de remuneração, cada escolha carrega mensagens poderosas. O mercado de comparação, o nível de competitividade, o equilíbrio entre salário fixo e variável, os mecanismos de premiação – tudo isso influencia comportamentos, expectativas e, principalmente, decisões. O que acontece quando optamos por uma remuneração fixa enxuta e um variável robusto? E quando trocamos ganhos imediatos por promessas de recompensas futuras, atreladas ao desempenho da empresa? Será que estamos preparando nossos profissionais para lidar com a pressão, a incerteza e os riscos desse modelo?

O livro de Juliano expõe, sem rodeios, o lado menos glamouroso dessa equação. Ele narra sua trajetória de sucesso, a mudança para os Estados Unidos com a família e o entusiasmo ao receber um pacote de incentivos que parecia garantir estabilidade financeira. Mas, como tantas vezes acontece no mundo corporativo, o futuro reservava surpresas. Mesmo com dedicação total, planos de negócios bem estruturados e indicadores internos positivos, fatores externos – e muitas vezes imprevisíveis – podem mudar o jogo. O mercado pode interpretar os resultados de outra forma, crises podem surgir, a reputação da empresa pode ser abalada por decisões de terceiros. E, de repente, aquele cenário promissor se transforma em uma queda vertiginosa.

O mais interessante – e inquietante – é perceber como, diante dessas situações, muitos profissionais não estão preparados para lidar com a frustração. O livro nos convida a refletir: será que as empresas são transparentes sobre os riscos envolvidos nos programas de incentivo? Os elegíveis a esses planos recebem orientação financeira suficiente para tomar decisões conscientes? Quantos executivos realmente entendem as regras do jogo e as consequências de suas escolhas? Não é raro ver profissionais deixando dinheiro na mesa ao sair da empresa, ou apostando em cenários improváveis, movidos por expectativas irreais.

Como entusiasta dos programas de remuneração variável, especialmente dos planos de longo prazo, acredito no poder transformador desses mecanismos. Eles são, sim, ferramentas valiosas para alinhar interesses, engajar talentos e impulsionar resultados. Mas precisamos ir além do discurso. É urgente investir em letramento financeiro para executivos, criar espaços de diálogo sobre riscos e preparar as pessoas para lidar com as incertezas do mercado. Não basta oferecer incentivos generosos – é preciso garantir que todos compreendam o funcionamento dos programas e estejam prontos para tomar decisões informadas.

Outro ponto alto do livro é a abordagem sobre os vieses comportamentais que influenciam nossas escolhas. Juliano mergulha em conceitos como o viés de confirmação – aquela tendência de buscar informações que reforcem nossas crenças e ignorar evidências contrárias; o efeito halo, em que deixamos uma impressão positiva ou negativa influenciar nossas opiniões em outras áreas; e a teoria do prospecto, que explica por que, muitas vezes, tomamos decisões mais arriscadas para evitar perdas do que para conquistar ganhos. São armadilhas mentais que afetam até mesmo os profissionais mais experientes – e que podem custar caro.

O grande mérito de “Além da Queda” está em transformar uma experiência dolorosa em um manual de autoconhecimento e prevenção. Juliano não se limita a contar sua história: ele compartilha aprendizados, propõe reflexões e oferece um verdadeiro “gabarito” para quem deseja tomar decisões mais conscientes – seja na vida financeira, na carreira ou nos negócios.

O livro é um convite para que empresas e profissionais estudem seus próprios vieses, questionem certezas e estejam abertos a aprender com os erros, antes que seja tarde demais. Como o próprio autor demonstra, o verdadeiro sucesso não está em nunca cair, mas em saber se levantar – e aprender – depois da queda.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

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Durante uma aula de inglês, meu professor me apresentou uma propaganda da NBA que mostrava um homem comum em diferentes situações cotidianas, como no check-in de um hospital, chegando para jantar em um restaurante no qual tinha uma reserva e recebendo uma entrega de pizza em casa. O ponto é que o nome desse homem era bastante peculiar: Michael Jordan. E o vídeo passa uma sensação meio tragicômica, porque a decepção fica estampada no rosto de todos os personagens quando percebem se tratar de um homônimo do grande astro do basquete, enquanto o slogan “it’s not crazy, it’s sports” (não é loucura, é esporte) nos lembra que algumas coisas geram paixão além da compreensão.

Coincidentemente, logo depois estive em algumas partidas da NBA e era impossível não me lembrar da propaganda. O time da casa perdeu feio em todas as partidas que assisti. Claramente, muitos dos torcedores eram locais e acompanhavam a má fase do time. Mas voltavam. E, mais do que isso, torciam loucamente e impulsionavam o time a cada lance de ataque e de defesa que se alternavam.

Enquanto isso, eu pensava: “Que loucura! O ‘cliente’ paga caro, não tem o resultado desejado, e continua voltando e fazendo sua parte com a mesma devoção”, reforçando o tal slogan da propaganda.

Foi aí que me lembrei de uma palestra que assisti do Eric Hutcherson, então VP executivo de RH da NBA. Ele falava sobre o fato de a companhia ser uma empresa orientada por valores, por ser um negócio que deve gerar inspiração e energia.

Para conseguir esse efeito, não bastava que eles tivessem uma estrutura financeira sólida e pagassem um bom salário. Eles precisavam contratar e desenvolver os líderes certos, com as crenças, valores e competências corretas, porque as pessoas estão observando. Os profissionais querem saber se podem estampar o nome dessa empresa em suas mídias sociais e sentir orgulho. Você “compra” a sua empresa? Recomendaria? Sente orgulho?

A remuneração é só uma parte do EVP (Employee Value Proposition), e são necessárias muitas outras iniciativas dentro das ofertas de valor trabalhadas pelas áreas de RH para que uma empresa seja capaz de atrair, motivar, engajar e reter talentos adequados. Aliás, desde o processo de atração, é preciso garantir que o profissional tenha alinhamento aos valores e à cultura da empresa, porque, se não tiver, nenhuma ação será suficientemente boa ou eficaz.

Na NBA, acima dos valores, eles têm um “chamado”. Algo que inspira, que estabelece as premissas fundamentais que guiam a empresa e quem nela trabalha: “Competir com intensidade, liderar com integridade e inspirar o jogo.” Isso define quem eles são e transborda a mensagem de uma forma visceral para os clientes.

• No quesito “intensidade”, o que se espera é que as pessoas trabalhem para serem melhores do que eram ontem, e não melhores do que os colegas. Se todos pensassem assim, quão incrível seria a sua empresa?
• Sobre “integridade”, espera-se que os profissionais façam o que se comprometem a fazer. Que sejam pessoas com quem se pode contar. Que os líderes sejam figuras em quem os times possam confiar.
• E quanto a “inspirar”, trata-se de promover um ambiente em que as pessoas sintam prazer de trabalhar e que estejam apaixonadas pelo que fazem. Esperam que o que a marca reflete para fora seja exatamente o que se percebe do lado de dentro, entre os profissionais.

Isso gera um ciclo virtuoso: os profissionais trabalham para inspirar os torcedores, que respondem com uma paixão que alimenta não só os jogadores, mas toda a equipe nos bastidores que promove o show.

É claro que a remuneração dos jogadores da NBA é um capítulo à parte. Eles são mais do que as estrelas da festa, são o produto comercializado, e são remunerados como tal. Mas notem que, mesmo com salários milionários e premiações baseadas no desempenho do time e nas estatísticas individuais, ainda assim só haverá um vencedor. E a magia precisa continuar para além da partida. O valor dos profissionais não deve ser medido somente quando se está no topo do ranking, mas sim pela consistência do trabalho realizado e pela dedicação empregada antes, durante e depois de cada campeonato.

E na sua empresa? Há magia para além do salário e do bônus ou só há engajamento atrelado a recompensas financeiras? Só as “estrelas” respondem pelo resultado ou todos se sentem responsáveis pelo show? Vale a reflexão.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Se eu tivesse que eleger uma figura que será sempre lembrada, admirada e perpetuada entre os brasileiros, eu colocaria Ayrton Senna no primeiro lugar do pódio. E esta referência não se limita às vitórias que enchiam de alegria as nossas manhãs de domingo, mas também se estende ao seu caráter, garra e carisma.

O Museu Nacional do Automóvel em Turim, na Itália, está realizando a exposição “Ayrton Senna para sempre”, em homenagem aos 30 anos da morte do piloto. Lá é possível ver de perto diferentes modelos de carros pilotados pelo brasileiro, além de objetos pessoais e documentos, dentre os quais destacamos um contrato com a DAP para a participação em 4 campeonatos de Kart no início de sua carreira na Europa. O contrato previa:

Valores fixos a serem pagos por competição
Valores adicionais em caso de vitória
Valores relativos a despesas com traslados

Estamos falando de uma negociação feita há mais de 40 anos, mas que mantém a essência do que consideramos importante numa estratégia de remuneração: pagar pelo trabalho a ser executado, premiar pelo sucesso e dar condições para sua execução.

Trata-se de um contrato de produtividade bastante simples, com métricas objetivas e redigido em uma só página, mas que passa todas as mensagens necessárias. Ayrton Senna receberia pagamentos fixos pela participação em cada um dos campeonatos e poderia dobrar este montante em caso de vitória. Os valores seriam maiores pela participação e pela vitória no campeonato mais importante, o World Champion. Ou seja, ele tinha 50% de sua remuneração em risco e sabia exatamente qual era seu principal foco.

Para quem recebe ou concede planos de remuneração variável, essa equação parece bastante familiar. O mundo da remuneração não mudou tanto assim ao longo dos anos. Mas, por vezes, sinto que tentamos resolver outros elementos de gestão por meio dos programas de incentivos, o que pode torná-los muito mais complexos e menos engajadores. As pessoas perdem o foco e se perdem nas mensagens. Problemas de gestão se resolvem com acompanhamento e atuação próxima da liderança, e não necessariamente com premiações incrementais e punições financeiras.

Na contramão deste aumento de complexidade dos planos de incentivos, temos também acompanhado empresas discutindo a potencial retirada da remuneração variável de times comerciais e até de executivos, migrando grande parte ou a integralidade dos pagamentos para uma base fixa mensal. Afinal, a palavra de ordem nos RHs é “inovação”, e se ela vier acompanhada de menos pressão e mais felicidade, melhor ainda!

O mundo corporativo está mudando e pode mesmo ser necessário buscar alternativas a ferramentas de gestão menos eficazes, mas não acredito que a resposta esteja pautada na completa disrupção do que vem sendo construído, testado e lapidado na remuneração. Existe uma lógica estruturante que garante a viabilidade das operações e que contempla também os custos de pessoal. Talvez esta seja uma solução possível para empresas de maior rentabilidade, sem grandes desafios de crescimento, com contratos mais estáveis e de longo prazo com os clientes e que não precisassem equalizar resultados com a gestão de custos. Mas este não é um cenário muito comum… O incremento do custo fixo sem a contrapartida do resultado não me parece sustentável para a maioria dos negócios.

Senna não ganhou os campeonatos relativos a este contrato do qual falamos. Os regulamentos de competições mudaram e os demais pilotos passaram a correr com motores mais potentes exatamente naquele ano, o que não o impediu de fazer o seu melhor e ter uma performance bastante positiva comparativamente aos demais oponentes.

Nem sempre se tem o equipamento mais moderno ou as melhores condições para alcançar a performance esperada, mas cada corrida foi um degrau fundamental para a construção do piloto que ele se tornou. E não é assim também nas empresas? Uma carreira de sucesso não se constrói somente em voo de cruzeiro. Às vezes é debaixo de chuva forte e nas piores condições que os melhores profissionais são formados.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Desde o início da Olimpíada de Paris 2024, temos visto várias postagens e matérias divulgando os valores de premiação a serem pagos para profissionais e equipes ganhadoras de medalhas de ouro, prata e bronze. Mas, para além dos valores, acredito que temos aqui a oportunidade de discutir mensagens e reflexões sobre incentivos e recompensas, então vou trazer duas memórias que me vieram à mente neste contexto esportivo.

A primeira memória foi de um dos projetos mais singulares que já fiz ao longo da minha carreira em consultoria, quando desenhei um plano de incentivos para uma das principais confederações nacionais de esporte coletivo. Naquele momento, a confederação apresentava um déficit financeiro acumulado bastante relevante e tinha acabado de trocar o corpo diretivo, que assumiu depois de um histórico de gestões anteriores pouco profissionalizadas.

Os atletas eram todos membros de grandes clubes e tinham patrocínios individuais, então só o amor pela camisa mantinha o time dedicado e coeso nesse contexto financeiramente instável. Mas é claro que um valor maior de remuneração pelas diárias dedicadas, condições melhores de logística para os jogos e uma premiação mais estimulante pela conquista das medalhas seriam muito bem-vindos.

O que ficou em mim desta experiência foi a certeza de que, mesmo sem esse incentivo, as pessoas ainda estariam lá, fazendo o seu melhor para ganhar uma medalha para o país. Mas isso sozinho não garantiria a sustentabilidade financeira daquele esporte por muito tempo. É sempre bom lembrar que a motivação extrínseca é necessária e muito poderosa como ferramenta para se chegar a bons resultados. Mas o que muda o jogo é a paixão, a conexão e o propósito.

Daí me veio a segunda memória, que foi o discurso de Roger Federer para os formandos de uma universidade, fazendo uma comparação dos anos de estudo e dedicação daqueles alunos com um campeonato de tênis. Seria como se, ao final deste longo caminho, somente um dos estudantes pudesse se formar. Aos demais, valeu pelo esforço e boa sorte na próxima empreitada!

Que loucura pensar nisso, não é? Extrapolando para a realidade empresarial, no mínimo seria como se só três pessoas pudessem ganhar o bônus no final do ano (ou um incentivo de longo prazo ao final de quatro anos, como no caso da Olimpíada). Como a premiação não pode ser a única recompensa, vale trazer os aprendizados que ele apresentou para a turma.

Ao final de uma partida, virão outras

Assim como em uma partida ou em um campeonato, os ciclos de performance se sucedem. Podemos receber ou não a avaliação esperada. Podemos ter ou não a premiação desejada ao final do período. É preciso fechar um capítulo olhando e se preparando para o próximo.
É só um ponto

Por vezes, joga-se muito bem e perde-se a partida por um único ponto. É importante conseguir deixar a partida para trás e seguir em frente.

Podemos traçar um paralelo com alguém que esperava ser promovido e não foi, que gostaria de receber um aumento salarial que não foi concedido, ou mesmo não recebeu a premiação ao final de um longo ciclo de grande esforço, mas que não levou aos resultados financeiros necessários para viabilizar o incentivo. Neste contexto, é importante lembrar que, assim como no esporte, perde-se muito até ganhar. É preciso ter resiliência para passar pelas diferentes fases e evoluir como profissional.
Sucesso sem esforço é um mito

As pessoas podem achar que um atleta muito talentoso da Olimpíada faz tudo sem esforço e que o talento é natural. Mas, na verdade, trabalha-se muito para que assim pareça.

No mundo corporativo, também é fácil olhar para fora e achar que a grama do vizinho é mais verde do que a nossa, seja esse “vizinho” um colega de trabalho ou profissionais de outra empresa. Podemos achar que o outro trabalha menos e tem um pacote de remuneração mais interessante. Mas é importante lembrar que nunca temos todas as informações e que a realidade pode ser muito diferente do que visualizamos de fora.
Talento e disciplina

É claro que algumas pessoas são naturalmente mais talentosas que outras para algum esporte ou alguma atividade no mundo corporativo, mas nem sempre o talento já vem de berço. Disciplina, dedicação, paciência e amor pelo processo são também talentos que podem fazer a diferença entre quem ganha e quem fica para trás no processo evolutivo dos profissionais em suas carreiras.
O mundo é maior do que o trabalho

Por mais que o RH tente fazer o ambiente corporativo ser cada vez mais atrativo, positivo e engajador, a nossa felicidade não pode estar exclusivamente vinculada ao sucesso ou às realizações no trabalho. Ter uma vida cheia de sentido em outras esferas pessoais é essencial para dar o peso certo para o sucesso e as frustrações na vida profissional.

A remuneração tem seu papel e é uma ferramenta de gestão essencial. Mas, no fundo, assim como na Olimpíada, o significado de sucesso vai muito além do pódio.

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A expressão “dilema de Tostines” remete a uma famosa campanha publicitária dos anos 1990, que questiona se o biscoito “vende mais porque é fresquinho ou é fresquinho porque vende mais.” Esse dilema circular pode ser aplicado a muitos outros contextos, desde a discussão da origem do ovo e da galinha até a relação entre gestão de desempenho e a distribuição de recursos nas organizações.

Esse é o tipo de dilema corporativo que, apesar de não ter uma resposta certa e definitiva, gera discussões acaloradas e defensores ferrenhos em uma ou outra direção. Mas, e aí? O que vem primeiro?

Existem empresas com cultura forte de gestão de performance que não necessariamente pagam os maiores salários ou grandes premiações. A gestão de indicadores e resultados faz parte do DNA, do modus operandi e do modelo de gestão corporativa, sem que as pessoas associem diretamente esta prática com as ferramentas de remuneração.

Da mesma forma, temos empresas que discutem o bônus o ano todo como tema prioritário, acompanhando o pool que será distribuído a partir do resultado financeiro gerado, sem necessariamente conseguir mensurar a contribuição de cada pessoa ou de cada time. Neste caso, a crença no esforço coletivo é maior, e é preciso ter um time muito coeso e alinhado para não gerar desmotivação em profissionais que eventualmente tenham maior contribuição.

Gestão do desempenho para premiação

A gestão do desempenho é uma prática essencial nas organizações modernas. Ela envolve a definição de objetivos, a avaliação contínua da performance dos funcionários e a implementação de estratégias para melhoria e correção de rota. Um dos principais argumentos é que esta ferramenta existe para garantir uma distribuição justa e eficaz dos recursos financeiros da empresa entre profissionais com diferentes níveis de entregas.

Nesse contexto, as avaliações de desempenho fornecem dados objetivos que ajudam na tomada de decisão sobre aumentos salariais, bônus e promoções. Dessa forma, a distribuição de dinheiro é baseada em critérios de mérito e produtividade, incentivando os funcionários a se dedicarem mais às suas funções.

Além disso, essa abordagem ajuda a evitar favoritismos e subjetividades, promovendo uma cultura organizacional mais justa e transparente. Os funcionários sabem que suas recompensas financeiras dependem diretamente de seu desempenho individual, o que pode aumentar a motivação e o engajamento.

Distribuição de dinheiro para garantir desempenho

Por outro lado, pode-se argumentar que a distribuição de dinheiro é uma estratégia para garantir e melhorar o desempenho dos funcionários. Nesse caso, os recursos financeiros são vistos como um investimento no capital humano da organização.

Oferecer salários competitivos, bônus e outros incentivos financeiros pode atrair talentos qualificados e reter profissionais valiosos. Além disso, quando os colaboradores se sentem recompensados de forma justa, tendem a demonstrar maior lealdade e comprometimento com a empresa.

A teoria da motivação de Maslow e a teoria dos dois fatores de Herzberg apoiam essa visão. Ambas sugerem que a satisfação das necessidades financeiras e de segurança dos funcionários é fundamental para que eles possam se concentrar em alcançar um desempenho superior. Assim, podemos considerar que a distribuição de dinheiro não é apenas uma consequência do desempenho, mas também uma condição necessária para alcançá-lo.

Um jogo de interdependência

Embora seja possível discutir qual das duas abordagens é mais correta, é importante reconhecer que a gestão do desempenho e a distribuição de recursos financeiros são interdependentes. Uma gestão de desempenho eficaz pode aumentar os resultados e melhorar a distribuição das verbas remuneratórias, garantindo que os recursos sejam alocados de forma justa e meritocrática. Ao mesmo tempo, uma distribuição planejada de recursos pode criar um ambiente propício para um melhor desempenho dos funcionários.

Esta eterna discussão que permeia o mundo da remuneração revela a complexidade da dinâmica entre essas duas práticas, essenciais para a criação de um ambiente mais justo e produtivo.

Pelo menos sobre este tema, não precisamos ter um argumento vencedor. Neste caso, a interdependência cria um ciclo virtuoso e fundamental para a garantia da motivação, do engajamento e consequentemente do sucesso corporativo. Portanto, em vez de buscar uma resposta definitiva para o dilema de Tostines, lembre-se de que o equilíbrio entre essas práticas é a melhor forma de maximizar os resultados e a satisfação do time.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Se tem um tema que permanece em constante discussão ao longo de todos os meus 20 longos anos em remuneração, esse tema é o da Avaliação de Desempenho. E de alguma maneira, todo ano ele ressurge como se agora determinadas empresas tivessem finalmente descoberto uma forma melhor, mais eficaz, mais justa ou mais assertiva de conduzir esse processo. Mas será…?

Esta observação não é, de forma alguma, uma crítica à busca constante do RH por melhorar suas ferramentas de gestão. Até porque isso deveria existir de forma contínua em todas as áreas das empresas. Mas sempre me dá a sensação de que ficamos remontando esse quebra cabeça de formas diferentes usando as mesmas peças, porque são as peças que existem! E o pior é que esta batalha já nasce perdida porque ninguém gosta de ser avaliado e essa ferramenta vai continuar sendo criticada pelos funcionários, por mais que se tente aperfeiçoar as técnicas.

>> Leia também: Rombo na Americanas: remuneração é a vilã da história?

As discussões são as mais variadas, e todas muito válidas. Há questionamentos sobre a validade ou não de curvas forçadas de avaliação, sobre até que nível faz sentido desdobrar metas sem que elas se tornem um reflexo exato das descrições dos cargos, sobre dar mais foco em competências comportamentais e também sobre quem deveria avaliar o profissional. Há inclusive dúvidas se deveria haver avaliação individual quando o time trabalha em conjunto.

Mas nada disso é novo e o tema é discutido desde sempre. É claro que precisamos considerar não só “o que” a pessoa entrega, mas também “como” ela entrega. É claro que seria melhor ter uma visão mais abrangente do profissional, incluindo no ciclo de avaliação outros profissionais além do gestor imediato. É claro que precisamos ter mecanismos para equalizar o nível de complexidade das metas entre as pessoas e entre metas coletivas de times. Então por que continuamos questionando o que precisa ser feito?

Vou arriscar meu palpite… Vejo dois complicadores principais nesse processo:

• O primeiro é que esperamos excelência das pessoas, mas ninguém é bom em tudo o tempo todo, e os líderes têm dificuldade de apontar necessidades de melhoria e estruturar feedbacks. Pior ainda se esse feedback estiver registrado numa nota! Quando a avaliação é qualitativa, fica a dificuldade de justificar o “julgamento”. Quando a avaliação é baseada em metas objetivas, sempre tem um fator fora de controle para explicar o insucesso. E aí o gestor fica vendido, refém de um sistema que não tem como atender à sua missão de deixar o time feliz.
• O segundo complicador é ainda pior, porque mexe com o bolso. Quando a gente junta um processo naturalmente desconfortável com dinheiro, a insatisfação se potencializa.

Mas preciso dizer que não vejo outra forma de fazer as escolhas que precisam ser feitas, se não a partir de uma análise entre o que se espera das pessoas e o que elas efetivamente entregam.

É claro que sempre existem melhores ou piores combinações entre os elementos de avaliação a serem usados para cada ação de remuneração, mas é inevitável considerar que se uma pessoa demonstra mais alinhamento às competências necessárias para um cargo e performa melhor na entrega das suas funções, ela seria escolhida para uma promoção em detrimento de outros profissionais.

Por outro lado, o pagamento de uma remuneração variável pode estar mais diretamente associado a uma combinação entre resultados coletivos e metas individuais, evitando o viés das avaliações comportamentais.

Não sou defensora da curva forçada no sistema de avaliação, mas o uso que se faz do resultado desse processo acaba seguindo uma lógica próxima ao Princípio de Pareto (regra do 80/20). Ou seja, a distribuição da verba anual de reajustes salariais, as oportunidades de promoção ou quaisquer outras formas de reconhecimento seriam atribuídas aos profissionais de maior destaque. Faz sentido, não faz? Mas se não tivéssemos a tal da “nota”, que tanto gera desconforto, toda essa discussão seria puramente subjetiva, e aí sim, muito mais questionável.

No fim, todas essas ferramentas que estão sendo construídas e revisitadas para melhorar a oferta de valor e aumentar o índice de felicidade e engajamento dos colaboradores, precisam de uma sustentação metodológica para garantir que todas as pessoas estejam sendo vistas e consideradas. Ainda que no meio desse processo fique um gosto amargo por alguma lembrança remanescente das provas do ensino médio.

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A filosofia e a estratégia de remuneração de uma empresa são desenhadas para reconhecer e incentivar os times. Mas, em última instância, elas existem para assegurar a entrega dos resultados. E esta lógica se aplica de forma mais acentuada aos times comerciais.

Durante os dois últimos anos, em função da pandemia, muitos ajustes foram feitos para adequar os planos de incentivos de vendas. Redefinição de metas, redução nos padrões mínimos de performance exigidos, criação de incentivos complementares e até revisão no mix entre a remuneração fixa e variável. Mas, neste momento, já se tem maior visibilidade das condições de mercado, de forma que movimentos mais assertivos podem ser planejados.

Existem fundamentalmente 3 tipos de incentivos comerciais, que podem ser usados isoladamente ou associados:

• Comissão: Pagamento de um percentual sobre as vendas, faturamentos ou receitas geradas
• Planos de performance: Pagamento de uma premiação associada ao atingimento de metas estabelecidas
• Ranking: Modelo que considera a performance relativa para estabelecer patamares de premiação

Estes modelos têm objetivos diferentes e estimulam comportamentos específicos. Enquanto o foco da comissão está no volume de vendas, os planos de performance são mais elaborados, permitindo a inclusão de outros indicadores que tragam alinhamento do time com as estratégias do negócio, reforçando a importância do alcance de indicadores tais como margem, mix de produtos, satisfação de clientes, etc.

Já os modelos de ranking acabam por incentivar a persistência e resiliência dos profissionais, que tendem a não desistir das metas mesmo em períodos mais difíceis (até porque, esta é uma métrica de comparação entre pares e todos estarão sob as mesmas condições, sendo sempre possível alcançar patamares superiores de performance, mesmo estando abaixo da meta). Minha leitura é de que este é um bom complemento aos planos de comissão ou de performance, podendo trazer um efeito mais nocivo de disputa interna quando utilizado isoladamente.

Um ponto importante a ser analisado é o ciclo da venda. Quando ela é mais rápida e transacional, faz sentido que haja pagamento mensal. Mas quando a venda é relacional e demanda um tempo maior entre o início da abordagem comercial e o fechamento da venda, faz mais sentido estipular premiações ou recuperação de valores trimestrais ou semestrais. Ajustando o timing da venda com o ciclo de pagamento, o programa tem mais chance de sucesso.

Outro item que gera discussões frequentes é o mix de ganhos. Qual a proporção ideal entre a parcela fixa e a variável? Este ponto também tem interferência do ciclo e do perfil da venda, além da capacidade da empresa estabelecer metas assertivas em base mensal. Quanto mais rápida e transacional, e quanto mais assertiva for a meta, maior a proporção da variável. Quanto mais longa e consultiva, e quanto menor a previsibilidade das metas, maior a proporção do fixo (até para que o profissional consiga passar pelos meses sem pagamento de variável).

É possível também incluir elementos multiplicativos aos planos de incentivos, que ajudam a dar foco no que é mais crítico para o sucesso do negócio por meio de aceleradores e redutores de premiação mais acentuados.

Mas é importante manter o controle dos custos do programa. Definir o custo aceitável em caso de performances abaixo e acima da meta. E especialmente em casos de superação, mapear se as acelerações de premiação foram autofinanciadas.

Seja qual for o modelo escolhido para o programa, a definição dos valores deve levar a remuneração do time à estratégia de competitividade desejada. É a partir desta definição e do mix entre fixo e variável que seriam estabelecidos os alvos de premiação (% de comissão ou valores por nível performance).

E, no momento de revisitar o modelo de incentivo, lembre-se que um ótimo plano pode ter resultados desastrosos se a meta não estiver bem calibrada (seja por ser impossível de ser atingida ou por estar subestimada, pagando com aceleração um resultado de fácil atingimento). Então invista em análises históricas e num planejamento e desdobramento de metas acurado. Comunique o plano com clareza e com antecedência, depois de ter simulado os impactos da mudança frente ao modelo anterior. Uma sugestão é construir simulações customizadas para o time, de forma que eles se vejam objetivamente neste cenário de transição.

Por fim, tenha em mente que os planos de remuneração variável são capazes de gerar motivação extrínseca, mas são os elementos intangíveis (clima, cultura, liderança…) que são capazes de gerar os efeitos mais poderosos: desejo de pertencer e de realizar.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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Já faz tempo que o conceito da meritocracia vem sendo questionado, mas tenho tido contato cada vez mais frequente com afirmações veementes a respeito da ineficácia desta prática. Filósofos e escritores que acompanho, além de alguns dos meus alunos e consultores de práticas não ligadas à remuneração, têm criticado a lógica, a viabilidade e as consequências deste instrumento vital para a gestão das carreiras nas organizações.

Uma das críticas se fundamenta no entendimento de que o mérito de um profissional, o qual premiamos (com dinheiro, com promoções ou por meio de reconhecimentos intangíveis), deveria ser consequência de muita dedicação ao trabalho, de forma que fôssemos todos potencialmente e igualmente elegíveis a ele. Mas, segundo os críticos, este conceito desconsidera elementos como sorte, habilidades pessoais e mesmo relações familiares e pessoais que contribuiriam para o sucesso de uma pessoa sem que necessariamente o tal esforço pessoal ocorresse.

Ou seja, eu posso me esforçar muito e não alcançar os mesmos resultados de outra pessoa que tenha sido beneficiada por fatores acessórios. Por isso parece injusto que o tal mérito tenha sido conferido a quem não se esforçou tanto. Também parece injusto não considerar que um time é composto por pessoas de diferentes perfis, sendo importante reconhecer a contribuição de todos.

Neste aspecto preciso fazer uma primeira consideração. Empresas precisam performar. Precisam crescer e gerar valor. Por esta razão, a relação entre receitas e despesas é sempre controlada, sendo comum a necessidade de se fazer escolhas entre investimentos, incluindo o investimento em pessoas. Neste caso, O QUÊ o profissional entrega e COMO ele entrega são considerados. Não é só seu histórico de resultados, nem seu esforço necessariamente. É também a “acabativa”, a agilidade, a disponibilidade, a qualidade, a habilidade de estabelecer relações, a capacidade de criar soluções, entre outros elementos. Cada situação vai demandar qualificadores diferentes que terão pesos distintos.

Então, se você é capaz de trabalhar duro para entregar sozinho uma demanda, isso pode valer tanto quanto fazer este mesmo trabalho conectando pessoas e pedindo ajuda de outros. No momento de conceder uma promoção, a empresa tende a escolher alguém com o perfil mais relacional para as posições de liderança e com o perfil mais técnico para as posições especialistas.

Temos assistido times de alta performance se formando para a resolução de problemas em squads e projetos, com cada membro sendo responsável por uma parte vital do trabalho. Neste contexto, o que faz mais sentido em termos de premiação é mesmo o foco coletivo. Ainda assim, em algum momento serão feitas escolhas para concessão de aumento e promoções. Pessoas performam e se relacionam diferentemente. E é isso que as empresas reconhecem.

Outra crítica ao sistema da meritocracia diz respeito às diferenças históricas de oportunidades entre gêneros, raças e classes, considerando as limitações educacionais que impediriam a igualdade.

Aí temos um real obstáculo a ser superado e um dilema a ser resolvido. Já podemos ver muitas empresas investindo em benefícios que viabilizem o trabalho de mulheres com filhos e também na formação de jovens e em programas de estágio e trainee mais inclusivos, que consideram o potencial do candidato, seu alinhamento cultural com a empresa, e não só o logotipo de universidades que tendem a excluir a população de menor renda. Mas o que iria efetivamente mudar o ponteiro da equidade seria o investimento público na educação. As empresas não conseguirão trazer todas as soluções enquanto o sistema político privilegia suas próprias regalias em detrimento da educação (da saúde, da segurança… e assim vai).

Temos muito o que caminhar para equilibrar a balança corporativa e oferecer igualdade de condições. Mas, em última instância, pessoas continuarão sendo destacadas para assumir postos de maior responsabilidade, para liderar times, conduzir projetos críticos ou responder pelo resultado final. E esta seleção depende de uma combinação entre entregas feitas e avaliação de potencial. Não precisa chamar de meritocracia se não quiser, mas as escolhas continuarão sendo feitas, porque não tem espaço para todos crescerem ao mesmo tempo.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

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“Meritocracia” é uma palavra que ouvimos com bastante frequência nas discussões corporativas. Parece haver uma concordância geral sobre o fato de que profissionais de alta performance devem ser reconhecidos de forma diferenciada e existir maior preocupação em retê-los.

O processo da meritocracia, entretanto, necessita de alguns cuidados para que sua efetividade e assertividade sejam potencializadas. É claro que o bom e velho feeling ajuda, que aquela habilidade inata de “ler as pessoas” pode ser sua aliada na tomada de decisão sobre quem reconhecer ou promover e quanto conceder de reajuste salarial. Mas ter um sistema e uma política trazem a consistência e credibilidade necessárias para este que é um dos processos mais sensíveis da Remuneração e do RH.

Costumo dizer que a política de consequência é o lado menos agradável da meritocracia, e para a qual nem toda organização está preparada. Como lidar com os profissionais de baixa performance? E até mesmo, como lidar com os profissionais que atendem aos padrões esperados de entrega para o seu nível de cargo mas que não deveriam necessariamente ser premiados por isso?

O efeito causado pela frustração de não ter sido reconhecido pode ser até mais extenso do que o causado pela satisfação dos que são reconhecidos se o processo for mal gerido. Então esteja atento à qualidade do sistema de gestão de desempenho, à consistência das ações e especialmente ao planejamento e proatividade nas proposições aos profissionais que precisam ser retidos.

Para um processo de meritocracia eficaz, alguns elementos devem ser observados:

• O sistema de avaliação da performance deve ter regras claras e ser do conhecimento de todos;
  Tenha metas objetivas, relevantes e definidas previamente;
• Ofereça feedbacks constantes, formais e informais, sobre o progresso do profissional;
• Sempre que possível, inclua diferentes perfis de avaliadores em avaliações qualitativas (líder, subordinados, pares e até clientes internos);
• Ao final do ciclo de performance, uma reunião de calibração das avaliações entre os líderes pode ser um grande diferencial neste processo. Neste momento os gestores falam sobre suas equipes, apresentam profissionais com contribuições diferenciadas e discutem possíveis passos de carreira. Em empresas cuja avaliação é baseada fundamentalmente na visão do líder, estas reuniões são especialmente importantes para “calibrar as réguas” dos avaliadores;
• Ao final deste processo, crie um Plano de Desenvolvimento Individual com cada liderado. Para os profissionais que não receberão reajustes salariais, este é um bom momento para oferecer outras formas de recompensas. Para algumas pessoas, a oportunidade de participar de um projeto desafiador, de aprender sobre um tema novo ou a possibilidade de ter uma experiência em outra área, por exemplo, são até mais estimulantes do que um aumento salarial;
• Tenha parâmetros para a concessão da meritocracia. Ter faixas salariais associadas a níveis de cargos e percentuais de referência para os aumentos salariais a partir de uma combinação entre a posição salarial dos profissionais nas faixas e o nível de performance ajudam no processo. Claro que variações e exceções podem ocorrer, mas esta base de referência traz credibilidade e confiabilidade ao sistema.

Em geral, as empresas possuem um orçamento para a concessão dos reconhecimentos. Ele é finito e alguma priorização precisa ser feita. Por esta razão, tenham em mente que é fundamental haver coerência entre este processo de avaliação e as ações de reajustes salariais. Esta observação parece óbvia, mas é muito comum se privilegiar um profissional de performance regular, que recebeu uma oferta de mercado, em detrimento a um profissional de alta performance. Que mensagens passamos nestes casos? Além do risco de ainda assim perdê-lo com o “passe mais caro”, deixando todo o time insatisfeito.

Outro ponto de atenção é sobre o fato de que, não raro, temos algumas pessoas de destaque que estão sempre entre as indicadas à meritocracia. É possível acompanhar os valores de referência das faixas salariais para saber se este profissional está ficando com um pacote de remuneração muito acima do que seria razoável para o seu nível de contribuição. Neste caso, é possível considerar outras formas de premiação pontual em substituição ao aumento salarial, ou mesmo recompensas intangíveis (que são tão ou mais eficazes).

A aplicação da meritocracia está cada vez mais fluida e flexível. Hoje, a velocidade da carreira dos profissionais pode pressionar e alavancar o tamanho de seus cargos. Por esta razão, minha recomendação para não errar a mão nesta flexibilização é não descuidar da gestão orçamentária. Tenha sempre controle do tripé “estrutura organizacional/gestão de talentos/custos” que as escolhas da meritocracia acontecerão com mais naturalidade e com menos riscos à sustentabilidade do negócio.

No mais, é tudo uma questão de coerência e gestão. Gestão no sentido mais puro da palavra.

Fernanda Abilel é sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração, e professora de remuneração no MBA de Recursos Humanos da FGV e na World at Work.

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Planos de remuneração variável são aliados conhecidos das empresas na busca pela consecução de suas estratégias. Estas são ferramentas de gestão com grande potencial de mobilização, mas é importante estruturá-las a partir dos elementos corretos para se alcançar os resultados esperados.

É considerada como “Incentivo” a remuneração em risco vinculada ao atingimento de métricas de performance. Estas métricas (coletivas ou individuais) devem ser mensuráveis, previamente contratadas, controladas ou fortemente influenciadas pelos elegíveis e que estejam intrinsecamente relacionadas ao resultado do negócio. A partir destas premissas já teremos garantido o alinhamento dos esforços na mesma direção, em busca de um objetivo comum.

Neste momento de pandemia e de grandes incertezas, muitos negócios têm desafios relacionados à retomada do crescimento e de recomposição de suas margens. Em cenários como estes, alguns elementos devem ser observados nos modelos de remuneração variável:

• Mix de remuneração: estabeleça um mix de remuneração compatível com o seu modelo de negócio. Negócios com menor margem, menor poder de geração de caixa e/ou com perfil de venda spot (no caso de incentivos de vendas) podem trabalhar com uma parcela fixa reduzida e um variável mais agressivo;
• Estratégia de remuneração: estabeleça a competitividade da remuneração para os diferentes perfis de cargos a partir da composição do fixo + variável (os elementos podem exercer efeitos compensatórios entre si). Mesmo no caso de times comerciais é necessário calcular o impacto de possíveis percentuais de comissionamento no pacote de remuneração. Neste caso, os percentuais podem ser revisitados sempre que houver mudança no tamanho das metas;
• Auto-financiamento: a partir da meta de Receita e de Margem, calcule a verba disponível para financiar o pagamento de premiações. Utilizar referenciais históricos e dados do setor podem ser bons pontos de partida para a definição desta verba. Dependendo do momento do negócio, pode ser preferível premiar menos profissionais com maior poder de influência no resultado a diluir a premiação entre muitas pessoas. Valores muito pouco representativos podem ser percebidos de maneira negativa e acabam não cumprindo sua função;
• Não tenha medo de dividir valor gerado: uma das formas de se estabelecer o “Pool” de bônus (verba destinada às premiações) é a partir da distribuição de um percentual do resultado. Este tipo de modelo gera forte alinhamento entre acionistas e elegíveis, uma vez que quanto maior o valor gerado, maior será o montante destinado à premiação. Veja que este tópico não se refere a comissões de vendas. Trata-se da distribuição de uma parte da geração de valor: EBITDA, LL, FCO, EVA, entre outros. Modelos mais tradicionais de incentivos baseados em múltiplos salariais também podem ser indexados ao percentual de atingimento destes indicadores, criando-se alavancadores e redutores nos alvos de premiação que calibram a oportunidade de ganho antes mesmo de serem apurados os resultados individuais ao final do ciclo de performance;
• Métricas objetivas e mensuráveis: podem ser estabelecidas metas para times e/ou para os profissionais individualmente. O mais importante é que elas reflitam o desafio de crescimento, de melhoria da rentabilidade, de geração de caixa, de retorno ou quaisquer que sejam os desafios a serem endereçados. A pergunta fundamental é: se esta meta for atingida, ela efetivamente contribui para o resultado final desejado? É claro que sempre há espaço para a definição de metas estratégicas estruturantes que podem não trazer resultado imediato, mas que vão garantir a sustentabilidade do negócio nos anos futuros. Neste sentido, ter elementos como “Gatilhos” que disparem o plano de premiação e percentuais máximos de distribuição do resultado gerado é importante para garantir a proteção do acionista;
• Acompanhamento constante dos resultados: não deixe para olhar os resultados em reuniões de acompanhamento semestrais (ou mesmo no final do ano…). Crie uma cultura de acompanhamento mensal dos resultados entre líderes e times. Estimule a criação de planos de ação estruturados para a correção de rota. Encontre as causas de possíveis problemas que estejam impedindo o atingimento dos resultados planejados, defina as ações necessárias e os responsáveis pela execução;
• Tenha sócios nos seus desafios de longo prazo: incentivos de Longo Prazo alinham os profissionais a desafios que transcendem o ano. Estes incentivos também levam os profissionais ao entendimento de que as métricas anuais estão vinculadas a um planejamento maior e que todos serão beneficiados pelo seu atingimento no ano e também na linha do tempo.

E no mais, garanta que a combinação destes elementos seja feita de forma a conversar com a essência da empresa, com a cultura corporativa e que os lideres estejam engajados com o propósito do plano. É fundamental que cada um entenda sua contribuição para o todo e que receba o suporte necessário para chegar lá.

Fernanda Abilel é sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração, e professora de remuneração no MBA de Recursos Humanos da FGV e na World at Work.

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