Não é fácil estar no centro deste processo. É quase como aquele efeito que deve acontecer com os médicos, que passam a olhar para os pacientes de forma mais técnica e pragmática. A gente também faz isso. Faz parte do nosso trabalho analisar os números e tentar ter isenção emocional, ainda que haja profundo respeito pelo ser humano por trás de cada pontinho do gráfico.

Agora as coisas estão se acalmando, os processos do nosso dia-a-dia voltam a ter espaço na agenda e já é possível pensar no que fazer daqui pra frente. Mas antes de voltarmos a falar dos temas mais gerais da área, acho que ainda vale trazermos reflexões a respeito dos efeitos da pandemia sobre os nossos diferentes processos, já que ainda estamos convivendo com eles!

Eu continuo achando que não há respostas certas pra nada na vida, mas já conseguimos fazer um balanço de algumas iniciativas em Remuneração para termos em consideração depois de tomadas as ações emergenciais.

O que pode estar acontecendo na sua empresa:

• É provável que verbas para reajustes salariais tenham sido congeladas e ações relacionadas à concessão de méritos e promoções tenham sido suspensas. Estas medidas fazem muito sentido, desde que estejam alinhadas com as diretrizes da área de R&S. Afinal, “comprar” um profissional de mercado quando pode haver talentos disponíveis internamente não seria racional e nem motivador. É neste momento que o chamado “xadrez de gente” entra em ação e faz toda a diferença.
• Os planos de metas podem estar completamente desajustados. Sobre este ponto, não há ainda consenso quanto ao que se fazer em termos de ajusta-los ou mantê-los inalterados. Se a sua empresa não está entre os poucos segmentos que tiveram crescimento na crise, o que seria mais racional, do ponto de vista organizacional e do acionista, seria manter as metas e não pagar bônus, revertendo o valor do pool para o resultado. Até porque, muitas empresas terão margem negativa este ano (Mas não entrem em pânico! Falaremos sobre alternativas adiante).
• Além disso, empresas estão sofrendo os efeitos da economia também no seu market price. O que significa que muitos planos de Incentivos de Longo Prazo lastreados em ações estão underwater e/ou alcançarão o patamar máximo de diluição em função da necessidade de se outorgar mais ações para chegar ao fair value da premiação. Este efeito e suas consequências aos elegíveis também parecem coerentes, uma vez que ferramentas de ILP existem para alinhar os ganhos dos executivos aos dos acionistas e para que estes de fato sejam remunerados como “donos” do negócio.

Todos estes fatores são muito lógicos. Podemos explicar suas razões e as premissas que sustentam cada uma destas ferramentas de controle e seus efeitos.

Só precisamos nos lembrar que são pessoas que sentam nas cadeiras, sendo submetidas a estas políticas…  Estas pessoas estão inseguras, e com razão.

E é exatamente neste momento, com todas as suas inseguranças e incertezas, que as ferramentas que conectavam as pessoas à empresa estão perdendo sua eficácia…

Mas como podemos ajustar os elementos do pacote de recompensa para evitar que as pessoas-chave, que são vitais para o nosso negócio, busquem alternativas fora?

• Não se esqueçam de que não há nada mais injusto do que tratar com igualdade pessoas diferentes… é importante identificar quem se destaca no Diagrama de Pareto (os 20% que claramente se diferenciam nos times) e propor ações específicas para eles.
• Não deixem de alimentar as ambições dos talentos, antes que eles busquem outras oportunidades no mercado. Mesmo que seja, inicialmente, somente com projetos, desafios e recompensas intangíveis. Sinalizem claramente as intenções da empresa para eles no longo prazo.
• Utilizem verbas que surjam com turnover espontâneo (que eventualmente ocorrerão) para realizar correções salariais pontuais sem incremento da folha de pagamento.
• Em cenários de exceção como os que vivemos, premiações discricionárias pontuais são uma alternativa aos planos de bônus que não gatilham. Mesmo que as metas contratadas para o ano não sejam atingidas, é possível reconhecer ações específicas e resultados alcançados durante este ano turbulento e atípico.
• Planos de Retenção (condicionados à permanência) e de Ações Restritas (em cash ou equity) ganham destaque dentre as soluções possíveis.

Se antes da pandemia, um dos nossos maiores desafios era desenvolver ferramentas capazes de atrair e reter profissionais de alto potencial e alta performance, esta realidade não muda no novo momento que vivemos. Mais do que nunca, dependemos de pessoas capazes de levar as empresas de volta aos seus patamares de resultados anteriores. A guerra por talentos ainda é uma realidade!

É claro que também é possível ser criativo, buscando economia de encargos. Transformar os executivos em sócios, estatutários ou até PJ (para os mais agressivos, não que eu recomende). Em alguns casos pode ser uma saída. Mas me deixa dúvida sobre a aplicabilidade destas soluções nos casos em que não haja clareza quanto às questões de governança e/ou quando há inseguranças financeiras / jurídicas na empresa que possam gerar desconforto nos profissionais, que se tornariam parte de uma sociedade sem poder de voto ou de veto e com risco de ônus.

Só não deixe de considerar as soluções que façam sentido para o seu contexto de negócio, para a cultura e para o momento da sua empresa. E esteja bem assessorado quando necessário.

Por fim, faça tudo com o cuidado e com o respeito que são inerentes à nossa função. Claro.

Se Remuneração já é um tema sensível em céu de brigadeiro, é diante dos raios e trovoadas que a gente descobre porque não dá prá rodar os sistemas em piloto automático!

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

O post Em que pé estão os processos de Remuneração? apareceu primeiro em How2Pay.

O post Uma regra básica em remuneração apareceu primeiro em How2Pay.

Recentemente tive mais uma vez contato com uma situação que reforçou esta crença que tenho de que remuneração e cultura estão intrinsecamente ligados. Imaginem que uma cultura seja muito bem estabelecida, que ela genuinamente valorize o trabalho coletivo (não é só marketing ou frase de efeito), que reconheça as virtudes dos diferentes perfis profissionais, valorizando quem traz a venda mas igualmente quem entrega resultados técnicos de qualidade que fidelizem o cliente. Imaginem que, diferentemente da maioria dos competidores de mesmo setor, os vendedores e técnicos tenham o mesmo peso e o mesmo potencial de crescimento de carreira, recebam mesmos níveis de remuneração fixa e variável e sejam medidos pelos mesmos indicadores coletivos. Além disso, que Unidades de Negócios com diferentes portes e níveis de rentabilidade sejam percebidas como tendo o mesmo nível de contribuição para o negócio, e que seja natural uma unidade performar pior em um ano tendo as demais para suportar o resultado e o Pool de bônus coletivo. As pessoas são atraídas por este modelo e, de forma geral, o percebem como justo e bastante positivo.

Notaram como a descrição da cultura se misturou naturalmente com a descrição dos elementos de remuneração? Isto porque todo este contexto é sustentado pelo sistema de recompensa, que reforça valores organizacionais. Mas será que a cultura seria assim tão forte se o sistema reforçasse a meritocracia no seu elemento mais essencial? Será que todo esse senso de pertencer e essa disponibilidade em ajudar seriam os mesmos se métricas financeiras mais objetivas e individualizadas fossem mais decisivas para progressões de carreira e para a definição do tamanho das premiações? Será que seria mais justo pagar mais aos que buscam o resultado financeiro e menos aos que atuam na execução dos processos? Ou pagar mais aos que trazem mais retorno num ecossistema em que haja grande interdependência entre áreas e pessoas? Será…?

Difícil dizer que esse sistema de remuneração descrito não esteja reforçando a cultura e não passe as mensagens corretas. Seria fácil pensar que o modelo não precisa de ajustes se não houvesse outro ângulo a ser observado, o dos profissionais de alta performance.

Eu sempre acreditei no poder da meritocracia e em tratar diferentes como diferentes. Em valorizar quem se destaca. Mas esta lógica é aplicável a qualquer contexto? É aplicável da mesma forma em diferentes culturas? Na mesma intensidade e refletindo os mesmos impactos…?

Interessante como mesmo nesses novos tempos, em que estamos sendo solicitados a trazer elementos mais coletivos aos processos de remuneração, ao mesmo tempo precisamos garantir um viés mais individual também. Nem sempre pelas razões corretas… por vezes essa demanda está ligada ao ego, à necessidade das pessoas sentirem que ganham mais do que os demais, numa disputa quase que instintiva, viceral e avessa ao que se prega e ao que nos solicitam em termos de mensagens para a gestão das pessoas… Os elementos de valorização individual serão sempre importantes, mas em alguns contextos eles deveriam existir para viabilizar o crescimento das pessoas dentro de seus níveis de competências e contribuições, respeitando seu tempo e num processo acompanhado de desenvolvimento. Algo mais orgânico, natural e longevo do que a competição interna por quem trouxe mais resultado no último ciclo de performance.

Então quando em um ambiente como o que eu descrevi no início do texto alguma iniciativa surge demandando por mais força nos aspectos individuais em detrimento ao coletivo, existem duas alternativas: seguir firme nos propósitos e nos elementos culturais que sustentam toda a história corporativa, e que são um ativo quando bem geridos (mesmo que seja necessária uma pitadinha de meritocracia para valorizar entregas diferenciadas), ou repensar a cultura e as mensagens que passaremos a disseminar a partir de um plano de remuneração mais individualista do que colaborativo.

Zero problema em qualquer das duas alternativas, mas o eixo central de “quem somos e o que queremos ser” deve guiar a decisão. Deve ser verdadeiro e estar na essência e no perfil de todos. Não dá pra ter tudo junto e misturado… não precisamos ser puristas e desenhar planos só com um ou outro elemento, mas a essência da empresa deve estar estampada no modelo, sem dúvidas ou margens para interpretações.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

O post Remuneração passa mensagens apareceu primeiro em How2Pay.

Considero esta reflexão fundamental aos profissionais de Remuneração por algumas razões. A primeira é que, como alguns costumam dizer, estamos mexendo com o órgão mais sensível do corpo humano: o bolso! E a responsabilidade que vem com a nossa função é muito grande.

Outro ponto é que todo mundo na empresa se acha especialista em Remuneração. Com tanta informação disponível, é inevitável que haja questionamentos sobre as políticas que desenhamos ou sobre as recomendações que fazemos. É justo pagar valores distintos para profissionais com o mesmo título de cargo? O setor, o tamanho, a margem ou a estrutura organizacional devem fazer diferença nos comparativos entre diferentes empresas? As regras devem valer para todos indistintamente? A cultura organizacional, o estágio de maturidade da empresa e as diferenças de performance entre profissionais deveriam impactar nestas decisões?

Seja qual for a sua opinião sobre estes pontos e sobre tantos outros, minha recomendação é sempre começar as discussões acolhendo a demanda do gestor quando ela surgir. Acolher não significa necessariamente aceitar e executar. Significa ouvir e entender que ele tem uma “dor” e que pedir uma exceção à regra pode parecer a ele como a única solução possível a um problema real.

Nestas situações, pondere os elementos que sustentam a defesa do pleito e também, por outro lado, os porquês de se manter a regra padrão, analisando os dois lados da balança. O que faz mais sentido neste caso? Quais os impactos de cada alternativa para a empresa (considerando o orçamento e todo o contexto da situação) e para os demais funcionários (considerando os aspectos de equidade interna e de isonomia de tratamento)? O que é mais justo?

Tendo acolhido, analisado todos os elementos e ponderado sobre os impactos e consequências, mesmo que a sua recomendação seja contrária à solicitação, as chances de ter no gestor um aliado nesta decisão serão muito maiores.

Quem disse que só de números vive um profissional de Remuneração…? O nome disso é empatia!

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

O post Falando em Remuneração… O que é justo prá você? apareceu primeiro em How2Pay.

Os temas e as demandas da área de Remuneração podem gerar discussões calorosas e muitas vezes há divergências de opiniões, o que me remete a 2 frases que considero fundamentais no meu processo de trabalho.

A primeira eu ouvi quando eu ainda não era Consultora. Eu era Coordenadora de Remuneração, no início da minha carreira, e estava tendo muita dificuldade de convencer um Diretor sobre uma recomendação que eu estava apresentando, fundamentalmente com base em uma planilha. E o que ele me disse foi:

“Fernanda, você não vai me convencer assim. A forma é tão importante quanto o conteúdo”.

E foi aí que entendi que só com números ele não enxergava toda a gama de variáveis que eu tinha considerado nas minhas análises. 

Remuneração não se faz só nas contas. As contas que fazemos dependem de N variáveis que são analisadas previamente e que precisam ser apresentadas para que façam sentido ao gestor / cliente. Se mudarem as premissas, mudam também as contas e as conclusões.

Vale a pena investir tempo na montagem de um material que conte a história da sua lógica e que te ajude a fundamentar a sua proposta!

Essa primeira frase me leva a uma segunda que eu também gosto bastante, e esta talvez tenha nascido do meu jeito de ser mesmo:

“O que você quer que falem de você quando você não estiver na sala?”.

Ok, você pode não estar nem aí pro que pensam ou falam de você. Pode estar só preocupado em fazer um trabalho de qualidade. Mas eu só queria te trazer um ponto de reflexão.

Lembra a história da forma ser tão importante quanto o conteúdo? Então… vale também pra forma como nos expressamos, como acolhemos a demanda que nos chega, para as barreiras que erguemos, para o jeito que encaramos os desafios que nos apresentam.

Além de mostrar seu conhecimento técnico e sobre o negócio (básico!), procure ter um sorriso nos lábios, um olhar atento e interessado no outro. 

Não digo isso como clichê. Mas sim porque, dependendo da sua postura, as coisas serão escaladas sem que você seja ouvido, ainda que o que você tenha a dizer seja relevante. As suas recomendações passarão a ser questionadas, as demandas passarão a ser discutidas em um nível acima da sua alçada e você será “bypassado”.

É… Esse post deve ter revelado alguma coisa do meu lado Psicóloga, se é que ele existe… ?

Mas asseguro que tenho vivenciado a aplicação destes pontos ao longo da vida e tem funcionado bem! 

#ficaadica

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

O post Galera de Remuneração: Vamos evitar o bypass! apareceu primeiro em How2Pay.

Mas como o texto anterior sobre o qual escrevi, e que remetia a “flexibilidade” e “inovação”, pareceu um tema pelo qual muitos profissionais da área também são bastante demandados, pensei em escrever sobre uma das formas diferentes de pensar a estratégia de remuneração com a qual tenho trabalhado e que tenho realmente achado, no mínimo, libertadora.

Tradicionalmente, os dados de mercado são utilizados como base de referência para a construção da estratégia de remuneração das empresas.

Vamos refletir sobre alguns pontos relacionados a esta abordagem:

• Por que o mercado é o ponto de partida?
• O perfil dos profissionais do mercado é o mesmo perfil dos profissionais da empresa?
• O mercado cabe no bolso da empresa?
• Se não cabe, o problema está no peer group ou em alguma questão interna (excesso de headcount, de níveis hierárquicos, problemas com o resultado…)?
• Se o valor dos salários do mercado está crescendo ao longo dos anos e o resultado da empresa não está, faz sentido repassar esse crescimento linearmente para a tabela salarial?

Ok… são questionamentos polêmicos (e não exaustivos). Mas não dá pra negar que são relevantes. Especialmente do ponto de vista da sustentabilidade do negócio, e em última instância, para a manutenção dos empregos.

Passei então a inverter a sequência para o desenho da estratégia de remuneração, construindo uma abordagem que passamos a chamar de Remuneração Base Zero (RBZ):

1. Quanto a empresa pode gastar?
2. Que mix de remuneração faz mais sentido pra este negócio ou para este momento?
3. Qual deveria ser a pirâmide de cargos ideal para atingir os objetivos do negócio?

Quando fazemos isto, o mercado passa a ser coadjuvante. É claro que é importante de vez em quando dar uma olhada pra saber se estamos nos afastando muito desta referência. Mas o olhar interno é prioritário.

 Neste sentido, para algumas empresas, pagar acima do referencial de mercado é plenamente cabível, coerente e alinhado à cultura e aos resultados gerados.

Para outras empresas, podemos chegar à conclusão de que, para ficarmos mais próximos do mercado, precisamos de mais resultado ou de menos gente… ?  E/ou podemos pagar melhor para menos pessoas. 

Mas isso faz mais sentido do que propor reajustes salariais só porque o mercado cresceu, mesmo que a empresa não esteja gerando valor aos acionistas, não faz…? 

Seria uma grande mentira minha se eu dissesse que não uso mais a sequência tradicional de montagem da estratégia de remuneração. Mas cada empresa precisa de um remédio, e o RBZ não se aplica a todos. O que importa é nunca deixar de considerar o fator custo como vital e prioritário no desenho das propostas, construindo soluções que se conectam com a estratégia do negócio.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

O post Remuneração sob um novo olhar… O que cabe no seu bolso? apareceu primeiro em How2Pay.

Talvez esse comportamento se deva à necessidade de tentar manter o controle sobre os processos e a adesão a políticas que são frequentemente questionadas e para as quais são solicitadas constantes adaptações e exceções.

O ponto é que as empresas passaram a demandar novas soluções que sejam customizadas, adaptadas a cada cultura e que considerem problemas de diferentes naturezas. Elas perceberam que o padrão de gestão da Remuneração amplamente difundido não necessariamente se aplica a todas as situações e não necessariamente as levará aos resultados desejados. 

Neste processo eu passei a ter menos certezas e passei a dar menos valor a “verdades absolutas” ao fazer proposições.

Remuneração sempre será um tema polêmico, então lembre-se:

• Escute! Não parta para a ação antes de considerar todas as variáveis que possam impactar no desenho da solução;
• Não se apegue ao passado. O que deu certo antes pode não funcionar agora;
• Use seu conhecimento técnico, seu histórico de vivências anteriores e seu conhecimento sobre o negócio para construir uma proposta coerente;
• Não tenha medo de ousar e de criar algo novo. Não há respostas certas ou erradas;
• Tenha certeza de que suas propostas estão bem fundamentadas tecnicamente e saiba defender todos os pontos antes de apresenta-los. Mas não seja apegado demais às suas recomendações iniciais… É possível que durante as discussões surjam novas ideias e novos pontos de vista que levem a uma solução melhor.

Não há mais como ignorar o fato de que estamos vivendo uma nova era na gestão de pessoas, e a área de Remuneração não pode ficar de fora das mudanças.

Abandone as suas certezas e se encante com um novo mundo de possibilidades. Sua empresa agradecerá!

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

O post Em terra de Remuneração, quem não se apega às “verdades absolutas”​ é rei. apareceu primeiro em How2Pay.

É interessante notar que muitos dos profissionais que são contratados pelas empresas acabam vindo de consultorias, celeiro de formação técnica na área.

Mas por que é tão difícil encontrar estes profissionais no mercado?

Talvez essa dificuldade venha do fato da área de Remuneração estar inserida em um ambiente tipicamente formado por profissionais de “Humanas”. Seria, portanto, uma área de atuação menos familiar a este grupo e na qual profissionais com formação em “Exatas” inicialmente não teriam tanto interesse de atuar (apesar do RH vir cada vez mais se posicionando estrategicamente nas empresas).

Sou Psicóloga de formação, e apesar de eu estar longe de ser a única nesta condição, a minha atuação em Remuneração sempre causa algum espanto.

E como eu vim parar aqui?!

Eu resumiria em 4 pontos:

• Habilidade com números;
• Bom domínio de Excel;
• Aprendizagem na prática (aqui é necessário um colega de trabalho para ensinar os princípios fundamentais da área e/ou um gestor que saiba desenvolver o time, além de ter um Consultor parceiro para quem se possa ligar para discutir ideias e tirar dúvidas  ); 
• Uma fundamentação teórica em finanças (que não é premissa no início da carreira mas que pode ser um bom diferencial numa fase mais avançada da atuação).

E o que eu quero dizer com isso é que qualquer um pode trabalhar na área! Profissionais com experiência em finanças, no planejamento comercial ou mesmo os Psicólogos que estejam atuando em outros sub-sistemas do RH mas que gostem de números.

Não há mistério em Remuneração. Arrisque. Desafie-se e apaixone-se!

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

O post Profissionais de Remuneração: De onde vêm, onde vivem e do que se alimentam! :) apareceu primeiro em How2Pay.