Por Fernanda Abilel

Vivemos uma época de grandes e rápidas transformações. A todo momento as empresas precisam se adaptar às novas demandas do mercado, às novas necessidades dos clientes, à evolução tecnológica, ao novo perfil dos profissionais, às novas expectativas dos acionistas.

Temos assistido ao surgimento de uma grande proliferação de start ups de tecnologia e também à transformação digital de empresas mais tradicionais que passam a vender soluções de maior valor agregado. Grande parte destas empresas vêm se organizando em “estruturas ágeis”, o que acabou por gerar impactos em toda a cadeia de processos e de gestão de pessoas.

Neste novo cenário, o RH precisou se redescobrir, se tornar mais do que aliado das áreas e dos líderes do negócio, passando a ter uma atuação próxima a de membros efetivos dos times clientes.

Desta nova forma de atuação surgem grandes expectativas. Espera-se respostas aos novos dilemas associados às demandas das diferentes gerações que convivem lado a lado, além de inovações tecnológicas, flexibilização dos processos, individualização das análises para refletir as particularidades de cada profissional e de cada situação, sem contar a gestão dos squads e estruturas mais autogeridas e menos verticalizadas.

Mas quais os impactos destas mudanças todas nos processos de Remuneração?

Preciso dizer que tenho sim visto e participado da construção de muitas iniciativas inovadoras na Área. Já até escrevi em artigos anteriores sobre formas diferentes de construir estratégias de remuneração. Temos visto as carreiras dos profissionais serem geridas paralelamente às estruturas de cargos padrão das empresas. Temos visto as carreiras “Y” e “W” sendo muito mais amplamente utilizadas.

Mas também vejo algumas dicotomias entre o conceito que entendo estar por trás do novo “RH Ágil” e o papel da área de Remuneração… Talvez estejamos vivendo uma fase de experimentação e de adaptação nas empresas, e por esta razão, existam ainda tantas divergências a serem endereçadas. O que quero dizer é que, apesar da área de Remuneração ser também muito cobrada por responder a este cenário “novo”, percebo que ainda se demanda e se espera dela as mesmas soluções “antigas” no processo de apoio à gestão dos times.

  • Fala-se em estruturas menos hierarquizadas, mas diariamente são solicitadas criações de novos cargos de liderança e novos níveis nas estruturas. Mesmo os Milleniuns, que seriam os mais abertos às estruturas em rede e horizontalizadas, também demandam promoções constantes e cargos de liderança cada vez mais cedo;
  • Fala-se em dar mais foco em motivação interna do que em recompensas financeiras, mas o que mais se vê são pedidos de aumentos salariais (em grande parte reativos e não planejados para cobrir ofertas de mercado);
  • Fala-se em ter menos controles e buscar mais o “engajamento”. Mas é ainda necessário mensurar as entregas, resultados e aderência a competências e valores corporativos para se conseguir diferenciar os diferentes.

Não há aqui uma crítica aos processos da área ou à forma como muitas das empresas gerenciam sua rotina. Mas vale lembrar que Remuneração passa mensagens, e que para se ter um “RH Ágil”, deve haver o patrocínio da alta liderança para que a área de Remuneração participe dessa mudança de corpo e alma, e não só na teoria.