Entenda o verdadeiro custo de comprar um profissional pronto para a ação.
Existe um processo em que todo o arcabouço conceitual estruturado para a gestão de remuneração executiva perde força: a contratação do primeiro nível de liderança. E o entendimento que tive desse contexto vale a pena ser compartilhado.
Normalmente, um time de especialistas analisa a competitividade dos pacotes de remuneração e recomenda estratégias pautadas em análises técnicas e referenciais de mercado, para que o investimento das empresas na contratação de executivos seja sustentável e compatível com o resultado do negócio.
O ponto é que, neste primeiro nível de liderança, não são necessariamente as estratégias de remuneração que definem o pacote de contratação dos executivos, que acabam sendo atravessadas pelas consultorias de executive search e pelo perfil dos profissionais que são apresentados por elas às empresas.
Minha aproximação com essas consultorias é recente e tem sido um mergulho numa realidade muito diferente. Até então, sempre defini as propostas salariais estabelecendo valores compatíveis com o porte e a complexidade do negócio. Nem todo CEO, por exemplo, teria o mesmo pacote.
E o que muda de um para o outro são os elementos de negócio. Empresas maiores, mais rentáveis, com maior diversidade de áreas de atuação, maior amplitude geográfica, governança mais robusta e estrutura de capital mais complexa pagam mais.
No outro extremo, estruturas mais simples e menores pagam menos. O mesmo vale para todo o C-Level. Não é o título do cargo que define a remuneração, mas o tamanho do desafio.
O peso do currículo na negociação salarial
Tudo isso é muito lógico e, não se enganem, continuará sendo um importantíssimo balizador para o planejamento dos custos da empresa. Mas o que eu tenho percebido cada vez mais é que, diferentemente dos demais níveis da estrutura, para executivos esse é apenas um dos elementos a serem considerados.
Na prática, quando um processo seletivo se inicia junto às consultorias de search, espera-se que sejam apresentados os melhores candidatos do mercado. Ou seja, os profissionais que já têm um vasto repertório de entregas e de histórias de sucesso em organizações de grande relevância e reconhecimento no setor. A propósito, os nomes não são muitos e circulam entre as diferentes consultorias.
A questão é que os pacotes de remuneração desses profissionais, que atuam nos maiores players de mercado, são naturalmente superiores ao que caberia no bolso da maioria das empresas. Mas, uma vez que se tem contato com as histórias e experiências desses profissionais, quem optaria por outro potencial que coubesse no orçamento?
É quase como se o sucesso passado, em uma empresa de referência, garantisse os resultados esperados, mesmo que todo o contexto organizacional seja completamente diferente. O que, é claro, não se garante, mesmo que esse profissional venha armado com balas de canhão para matar os nossos leões de todo dia. E nesse momento, a estratégia que cabe no bolso da empresa vira um dado secundário.
Os altos custos de entrada e saída de executivos
Nesse processo, além de salários e incentivos maiores, os executivos entrantes invariavelmente exigem hiring bonus para compensar perdas relativas a incentivos e benefícios que deixam de receber nos seus empregos atuais, além de cláusulas que lhes deem segurança no caso de um desligamento por iniciativa da empresa (severance/golden parachute).
Mas quando a performance esperada não acontece e precisamos substituir o profissional, os custos do desligamento são altíssimos e se juntam ao desembolso imediato de caixa para trazer o novo executivo. Um processo absolutamente custoso e que precisa ser cuidadosamente considerado, calculado e controlado.
É importante que essas regras de pagamento em caso de desligamento estejam atreladas à entrega dos resultados, para que não haja risco de se “premiar” na saída um profissional que já entrou com a remuneração alavancada e não performou como esperado.
Além disso, é fundamental que as empresas parem de abrir exceções às cláusulas de saída pré-acordadas. Não parece lógico fazer o desligamento de um profissional por falta de performance e depois ceder aos pedidos de pagamentos de premiações extraordinárias que invariavelmente ocorrem, e que muitas vezes são atendidos.
A alternativa mais viável: desenvolver talentos em casa
Eu respeito a lógica de buscar um profissional já pronto para (em tese) alcançar o resultado que se aspira atingir. Mas queria deixar aqui um chamado aos Comitês de Pessoas, responsáveis pela gestão e desenvolvimento do primeiro nível de liderança, para que passem a dar um foco real na construção de um pipeline de sucessão que permita às empresas desenvolverem seus próprios talentos internamente.
Lembrem-se de que esses profissionais de renome que “compramos prontos” do mercado, um dia foram uma aposta interna. E a um custo muito menor do que hoje cobram para replicar suas fórmulas de sucesso.
Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.