Por Fernanda Abilel

Se tem uma coisa que eu realmente acredito é que “Remuneração passa mensagens”. Trabalhamos em uma área que gera impactos muito fortes e diretos na forma como as pessoas entregam seus resultados e temos a responsabilidade de criar ferramentas que respondam às necessidades do negócio, mas também atentando às consequências para quem será submetido aos modelos que desenvolvemos, bem como aos conceitos, regras e impactos culturais a eles atrelados.

Recentemente tive mais uma vez contato com uma situação que reforçou esta crença que tenho de que remuneração e cultura estão intrinsecamente ligados. Imaginem que uma cultura seja muito bem estabelecida, que ela genuinamente valorize o trabalho coletivo (não é só marketing ou frase de efeito), que reconheça as virtudes dos diferentes perfis profissionais, valorizando quem traz a venda mas igualmente quem entrega resultados técnicos de qualidade que fidelizem o cliente. Imaginem que, diferentemente da maioria dos competidores de mesmo setor, os vendedores e técnicos tenham o mesmo peso e o mesmo potencial de crescimento de carreira, recebam mesmos níveis de remuneração fixa e variável e sejam medidos pelos mesmos indicadores coletivos. Além disso, que Unidades de Negócios com diferentes portes e níveis de rentabilidade sejam percebidas como tendo o mesmo nível de contribuição para o negócio, e que seja natural uma unidade performar pior em um ano tendo as demais para suportar o resultado e o Pool de bônus coletivo. As pessoas são atraídas por este modelo e, de forma geral, o percebem como justo e bastante positivo.

Notaram como a descrição da cultura se misturou naturalmente com a descrição dos elementos de remuneração? Isto porque todo este contexto é sustentado pelo sistema de recompensa, que reforça valores organizacionais. Mas será que a cultura seria assim tão forte se o sistema reforçasse a meritocracia no seu elemento mais essencial? Será que todo esse senso de pertencer e essa disponibilidade em ajudar seriam os mesmos se métricas financeiras mais objetivas e individualizadas fossem mais decisivas para progressões de carreira e para a definição do tamanho das premiações? Será que seria mais justo pagar mais aos que buscam o resultado financeiro e menos aos que atuam na execução dos processos? Ou pagar mais aos que trazem mais retorno num ecossistema em que haja grande interdependência entre áreas e pessoas? Será…?

Difícil dizer que esse sistema de remuneração descrito não esteja reforçando a cultura e não passe as mensagens corretas. Seria fácil pensar que o modelo não precisa de ajustes se não houvesse outro ângulo a ser observado, o dos profissionais de alta performance.

Eu sempre acreditei no poder da meritocracia e em tratar diferentes como diferentes. Em valorizar quem se destaca. Mas esta lógica é aplicável a qualquer contexto? É aplicável da mesma forma em diferentes culturas? Na mesma intensidade e refletindo os mesmos impactos…?

Interessante como mesmo nesses novos tempos, em que estamos sendo solicitados a trazer elementos mais coletivos aos processos de remuneração, ao mesmo tempo precisamos garantir um viés mais individual também. Nem sempre pelas razões corretas… por vezes essa demanda está ligada ao ego, à necessidade das pessoas sentirem que ganham mais do que os demais, numa disputa quase que instintiva, viceral e avessa ao que se prega e ao que nos solicitam em termos de mensagens para a gestão das pessoas… Os elementos de valorização individual serão sempre importantes, mas em alguns contextos eles deveriam existir para viabilizar o crescimento das pessoas dentro de seus níveis de competências e contribuições, respeitando seu tempo e num processo acompanhado de desenvolvimento. Algo mais orgânico, natural e longevo do que a competição interna por quem trouxe mais resultado no último ciclo de performance.

Então quando em um ambiente como o que eu descrevi no início do texto alguma iniciativa surge demandando por mais força nos aspectos individuais em detrimento ao coletivo, existem duas alternativas: seguir firme nos propósitos e nos elementos culturais que sustentam toda a história corporativa, e que são um ativo quando bem geridos (mesmo que seja necessária uma pitadinha de meritocracia para valorizar entregas diferenciadas), ou repensar a cultura e as mensagens que passaremos a disseminar a partir de um plano de remuneração mais individualista do que colaborativo.

Zero problema em qualquer das duas alternativas, mas o eixo central de “quem somos e o que queremos ser” deve guiar a decisão. Deve ser verdadeiro e estar na essência e no perfil de todos. Não dá pra ter tudo junto e misturado… não precisamos ser puristas e desenhar planos só com um ou outro elemento, mas a essência da empresa deve estar estampada no modelo, sem dúvidas ou margens para interpretações.