Por Fernanda Abilel

Acho que já podemos voltar a falar sobre assuntos mais rotineiros da nossa vida em Remuneração, mesmo ainda em meio ao isolamento, né…?

Um dos elementos mais críticos do nosso trabalho é a realização de análises e recomendações que tragam equilíbrio à estrutura de cargos. O que deve ser feito com um olhar, presumidamente, isento.

Em contextos de negócio específicos, o RH ganha destaque e figura entre as maiores posições de liderança. Mas o mais comum é encontrarmos líderes de áreas “core” e de áreas financeiras mais robustas em destaque no equilíbrio interno.

É claro que as pessoas que sentam nas cadeiras têm cada vez mais impacto na formatação dos cargos (especialmente na alta liderança), e temos buscado alternativas para personalizar suas estratégias de remuneração e recompensa. Portanto, nem só de Job Evaluation depende a gestão das carreiras!

Em 17 anos trabalhando na área, tive a felicidade de cruzar com profissionais que sabiam exatamente o que isto representava em termos de seus anseios pessoais. Ou seja, sentar na cadeira de RH pode significar ocupar uma posição menor frente aos pares. E também pressupõe que não haja “barganha” pelo peso do seu próprio cargo num processo de Job Evaluation. São ossos do ofício…

Eu não achava que houvesse muito o que dizer sobre isto, que fosse um ponto pacífico. Mas recentemente este tema voltou a surgir nas minhas discussões de trabalho e me fez refletir sobre o fato de que poucas coisas são tão constrangedoras quanto argumentar com o sponsor de um projeto de remuneração sobre o peso de seu próprio cargo. Afinal, além do Presidente, ele é o único que tem o privilégio de ter acesso à visão do todo!

Nestes anos todos trabalhando com Remuneração, eu só me deparei com este tipo de impasse por 3 vezes, então sei que não é uma situação corriqueira. Mas precisei escrever sobre isso para valorizar a todos aqueles que sabem que alguém precisa manter a visão isenta e se responsabilizar pelo trabalho. É um preço pequeno a pagar frente à qualidade e a coerência no resultado final.

E se o tamanho do cargo não estiver à altura das nossas ambições, sempre podemos torná-lo mais estratégico agregando novos processos críticos. Podemos também tentar explorar novas habilidades em outras áreas core ou buscar outras oportunidades em empresas que comportem um RH mais “encorpado”.

O que é irrefutável para a construção dos fundamentos da estrutura de cargos é o método. A lógica. A coerência técnica. O resto depende mesmo do nosso esforço pessoal, e a partir daí o céu é o limite!